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第二单元工作分析人力资源规划案例：说得清楚才能干得明白某企业在招聘启事中这样描述某管理岗位的条件：具有很强独立工作能力，丰富的企业管理经验，大学学历，条件好者可适当放宽学历要求，男女不限……这样的招聘启事在我国可谓是司空见惯了，启事内容让许多应聘者摸不着头脑，不知自己是否符合条件，只好详细询问，然而招聘人员常常自己也是一问三不知。上述情况反映了我国企业人力资源管理中一个普遍的问题：工作说明对完成工作所需要的职责、技能、资格描述没有做出恰当的说明，对工作要求存在随意解释的问题。企业期望员工做些什么，员工应该做什么，应该怎么做，以及在什么样的情况下履行职责，这都是工作说明中应有的内容。工作说明看似非常简单，很多企业根本不把它当成一件非抓不可的工作。然而，正是由于缺乏准确的工作说明，许多企业付出了高额的管理成本。如候选人与企业所需的人才产生偏差，导致招聘工作“广种薄收”，效率低下；绩效考核人为主观色彩浓厚，降低或打击员工的积极性；员工培训工作难以开展，且缺乏针对性。•那么如何解决工作说明不准确的问题呢？工作分析是关键。1.工作分析的内涵和主要内容，一般程序，常用方法，重点介绍了观察法、访谈法以及问卷法，重点讨论工作分析所形成的两个重要结果——工作说明书和工作规范。2.人力资源规划定义与作用，包含的内容，制定的过程、常用的一些预测技术。第一部分教学内容一、工作分析定义：工作分析就是通过特定的方法获取与工作有关的详细信息的过程。基本目标：编写出一份包括工作职责、工作内容、工作条件、工作报酬等内容的工作说明书和描述工作需要哪些知识、技能、能力的工作规范。第二部分学习重点1.工作分析的八个要素（6W2H）•WHO：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求；•WHAT：做什么，即本职工作或工作内容是什么，负什么责任；•WHOM：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部顾客，也指企业内部顾客，包括与从事该工作的人有直接关系的人——上级、下属、同事、客户；•WHY：为什么做，即，工作对从事者的意义何在；•WHEN：工作的时间要求；•WHERE：工作地点、工作环境等；•HOW：如何从事此项工作，也就是工作的程序、规范以及为从事该工作所需的权力；•HOWMUCH：为此项工作所需支付的费用、报酬。工作分析是一项基础性工作，下图是工作分析和其他人力资源管理的关系人力资源规划招聘和甄选任用和配置工作分析培训评估和培训职业生涯设计2、工作分析的程序准备阶段收集信息分析阶段描述阶段运用阶段反馈阶段3、工作分析的方法（1）观察法（2）访谈分析法（3）问卷法（4）关键事件法（5）工作日记法（6）工作参与法优点，缺点（1）观察法是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，以收集工作信息的方法。通过这种方法观察者可以很容易地获得员工在一项具体操作中的表现，并对所有细节做出详细的记录。适用的情况：大量标准化、周期短的体力活动为主的工作；比较直观的工作。不适用的情况：以智力活动为主的工作；周期长、非标准化的工作；各种户外工作；高、中级管理人员的工作。工作分析观察提纲（部分）•被观察者姓名：日期：•观察者姓名：观察时间：•工作类型：工作部分：•观察内容：•什么时候开始正式工作？•上午工作多少小时？•上午休息几次？•第一次休息时间从到•第二次休息时间从到•上午完成产品多少件？•平均多长时间完成一件产品？•与同事交谈几次？•每次交谈约多长时间？•室内温度多少度？•上午抽了几支香烟？•上午喝了几次水？•什么时候开始午休？•出了多少次品？•搬了多少次原材料？•工作地噪音分贝是多少？（2）访谈分析法是通过分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法，可以采用一对一的访谈形式，也可以采用集体访谈的形式。访谈的主要内容涉及工作目标、工作内容、工作性质与范围以及任职者所负的责任。访谈分析法是工作分析中受到很多人推崇的一种方法。优点：对短时间的生理特征的分析和长时间的心理特征的分析非常有效；可以较容易地从员工那里直接获得较为详细的信息；可以与任职人员进行双向交流，对对方的了解较深入；可以发现新的、未预料到的重要工作信息。缺点：员工在回答问题时有可能会扭曲信息；耗时多，成本高；工作分析人员的思维定势或偏见影响判断和提问以及素质的高低，可能会对访谈结果产生重大影响。（3）问卷法是让有关人员以书面形式回答有关职务问题的调查方法。通常，问卷的内容是由工作分析人员编制的一些问题或陈述，这些问题和陈述涉及实际的行为和心理素质，要求被调查者对这些行为和心理素质在他们工作中的重要性和频次（经常性）按给定的方法作答。优点：面面俱到，收集尽可能多的工作信息；比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析；可以收集到准确规范、含义清晰的工作信息；成本低，工作人员比较容易接受，可以随时安排调查。缺点：问题事先已经设定，调查难以深入；设计比较费工，工作信息的采集受问卷设计水平的影响较大；对任职人员的知识水平要求较高；不能面对面地交流信息，了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息；不易唤起被调查对象的兴趣；除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。（4）关键事件法。就是请管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作绩效来说比较关键的工作特征和事件，从而获得工作分析资料。案例：1999年6月17日，饭店的普通门卫张晓军注意到一位客人站在门口，显得很着急，原来这位客人的车停在几百米处的停车场，天上正下着倾盆大雨，但是他没有任何雨具，所以正在为如何才能跑到自己车前而发愁。了解到这种情况之后，张晓军毫不犹豫地将自己的雨伞借给了这位先生……关键事件就是请管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作绩效来说比较关键的工作特征和事件，从而获得工作分析资料。•五、工作日记法•这种方法是让员工用工作日记的方式记录每天的工作活动，作为工作日志资料。这种方法要求员工在一段时间内对自己工作中所做的一切进行系统的活动记录。如果这种记录记得很详细，那么经常会提供一些其它方法无法获得或者观察不到的细节。•最常见的工作日记法是观察者自我记录分析法和主管人员分析法。4、工作分析的结果•工作说明书:主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明。公司中固定的、经常性的职位都应该有按照统一的规格和要求编制而成的工作说明书；•工作规范:工作规范是工作人员为完成工作，所需要的知识、技术、能力及所应具备最低条件的书面说明（KSAOs）；•业绩指标:工作分析的成果可以作为员工业绩的评估标准；•薪酬标准:工作和人员特征可以作为薪酬决策的基础；•工作分类依据:可以按照工作本身的特征、人员特点以及环境特点对工作进行群组划分。典型的工作说明书包括的内容工作的基本资料名称、副名称、代码、级别、工资等级、地点、报告关系工作任务概要对任务、工作目的、对产品或服务的简练而完整的陈述工具机器、工具、设备、工作求助材料原材料、货物、物质、数据以及工作中的其他材料技术和方法将投入转化为产出的典型方法指导和控制有关产出数量和质量，运用的方式方法，员工行为及结果的模式任务/行为对所做工作的描述，包括员工与数据、其他人、事以及那些对他完成工作有指导作用的规定之间的关系环境工作中的物理、心理和情感因素；雇用条件和状况；与其他工作之间的联系补充信息没有包含在以上各项中，但对于实现操作目标，限定工作条件来说是必不可少的那些细节例子：一个销售总监的工作说明书•职务：中国区销售总监部门：中国分公司工作地点：中国上海•工作目标：通过对各级销售机构管理和监督，实施总公司在中国大陆销售目标和计划•工作任务：1.指导在大陆销售各种活动。•2.每周向亚太销售总监书面汇报辖区销售情况。•3.根据对销售区域、销售渠道、销售定额、销售目标批准认可，协调销售分配功能。•4.负责招聘分区销售经理，批准对推销员销售区域分派。•5.定期评估销售计划。•6.批准各种有助于销售计划，如：培训计划、促销计划。•7.审查市场分析，以确定客户需要、潜在消费量、价格一览表、折扣率、竞争活动。•8.可以和广告公司联系，并可确定500万人民币以下广告费计划。•9.可以根据有关规定建议和实施对本部门员工奖惩。•10、可以调用小汽车２辆，送货车10辆。•工作条件（略）•社会环境：有２名助理，10名分区经理，120位销售员，直接领导是亚太销售总监，同时也间接接受中国分公司总经理领导。•聘用条件：待遇部分略，本岗位是总司亚太区中层管理者，有会晋升为亚太区销售总监或中国分公司总经理。每年有一次在美国培训会。例子：一个企业销售部经理的工作规范•职务名称：销售部经理。•年龄：26～35岁。•性别：男女不限。•学历：大学本科以上。•工作经验：从事相同或相近产品销售四年以上。•生理要求：无严重疾病或传染病；•能胜任办公室工作，有时需要站立和走动；•平时以听说看写为主。•心理要求标准：•A——90分以上；B——70～89分；•C——30～69分；D——10～29分；E——9分以下•一般智力：A观察能力：B记忆能力：B理解能力：A•学习能力：A解决问题能力：A创造力：A知识面：A•数学计算能力：A语言表达能力：A决策能力：A性格：偏外向•气质：多血质或胆汁质态度：积极、乐观•事业心：十分强烈合作性：优秀•领导能力：卓越兴趣爱好：喜欢与人交往，爱好广泛二、人力资源规划案例：AT&T获取竞争优势1.问题：新的任务出现时，能够胜任新的关键岗位的人显得很紧缺AT&T公司在1982年失去了对电话的控制权，这是一次根本性的变化，因为这使得它失去了在该领域中已经持续一百多年的操纵地位。它现在已经变成一个在全球范围内提供产品与服务的竞争性组织了，它需要与一些新的供应商、顾客、合作伙伴进行合作。由于商业性质的变化，AT&T不得不重新考虑各项人力资源管理实践。首先由于新的业务计划需要配备一些新的职员，尤其是一些新的高级管理人才很缺乏，他们不仅掌握有关新产品和服务的知识以及相应的信息，而且还有能力对新收购和兼并的企业进行管理，并有能力在不确定的情况下行使其职能。2.解决办法：开发一个计算机化的职业生涯跟踪系统AT&T通过开发和实施一种计算机化的职业生涯跟踪系统来解决这一问题。该系统有两个方面的目的：确定公司新的全球业务计划所需要的管理技能；追踪所有有志于高层职位的现有管理人员的技能水平。这就有助于公司在出现职位空缺时及时去填补空缺。这个系统中储存了大量有关公司人员的信息。例如，“人员档案”包含了每一个经理人的信息，如工作技能、优缺点、工作经历、领导技能培训需求。3.职业生涯追踪系统如何帮助公司提高竞争优势？使用这一计划能帮助AT&T保证高层管理人员的连续性。具体来说，它能够帮助AT&T识别不同的高层职务所需要的领导技能；有资格升至某个特定职位的具体员工；具有相对充足的内部候选人的那些职位；对提高每个候选人的技能有帮助的各种活动。通过这个系统提供的信息和资料，AT&T现在已经掌握了一个在高级职位出现空缺的时候可以从中进行挑选合格的候选人的后备库。另外，该系统非常灵活，能够应对突然发生的情况。例如，当巴黎的高层管理职位出现空缺时，这一系统就能很快确定一个能流利使用法语的合格候选人来填补。•1.人力资源规划定义：人力资源规划是指组织根据内外环境的发展变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。要考虑的基本问题：（1）组织所处的内外部环境是怎样的？（2）组织的战略和目标是什么？（3）组织怎样才能消除差距，从而最终实现整体战略目标?（4）不断进行评估——我们做得如何？2、人力资源规划的作用（1）组织的生存与发展离不开规划，而人力资源规划是组织规划中最为重要的内容。（2）人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件。（3）人力资源规划是组织人力资源管理的重要依据。（4）有助于控制人工成本。尤其是对预测中、长期的人工成本有重要的