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后备人才管理工作的重要性•姜维北伐时，当时蜀之大将死光，无人可用，只得让原来在关公帐下做书记的廖化（做过山贼，归顺关羽）做先锋，史传廖化已经是年逾古稀的老人了。“要弄西北及全国的大局面，没有大批干部是不行的，现在不解决这个问题，将来会犯罪；要首先看明天，再来看今天。不看今天，是空谈。不看明天，就是政治上的近视眼。”（1936年5月8日，毛泽东在中共中央政治局扩大会议上的报告记录）蜀中无大将廖化做先锋毛泽东“近视眼”理论清朱用纯《治家格言》后备人才管理价值链挖掘后备人才培养后备人才使用后备人才后备人才培养与接班人计划•后备人才培养多针对职级或职能范围•后备人才使用范围更宽泛和灵活•后备人才培养通用专业和综合素质•实施成本低，对象数量较多•接班人计划多针对具体岗位•接班人计划只能对应上一级的岗位•接班人计划培养围绕岗位胜任力模型•实施成本高，周期长，对象数量固定后备人才管理体系的内容制度流程工具责任挖掘后备人才后备人才的进入与甄别标准推荐候选人筛选后备人选民主评议潜质选拔部门负责人人力资源部培养后备人才对后备人才培养目标和培养形式的规定建立培养标准多元培养形式培养效果评价胜任模型培养模型评估工具人力资源部部门负责人后备相关者任用后备人才为后备人才建立输出通道优先晋升对象持续培养对象培训转化要求选拔制度接口职业规划接口培训制度接口企业领导者人力资源部后备管理人才培养策略•按层次培养–高层后备–中层后备–基层后备•以培养综合素质，特别是未来开展工作所需的能力素质为主•按职能培养–人力资源–财务投资–市场营销•以培养专业化管理人才为主，同时关注员工的专业素质和综合素质。•整体培养策略–在企业内部系统化开展各层级后备人员的培养工作。•局部培养策略–在企业内就某个层次或职能系统进行定向的后备人员培养工作。高层中层基层储备管理者高层中层基层储备管理者后备人才培养流程后备人才培养规划建立后备培养标准挑选有潜力的后备对象实施后备人才培训过程实施持续的培养过程后备人才培养规划梳理企业的岗位职等、职级对各职级人才现状进行分析确定是否需要进行后备培养确定后备人才的需求数量确认后备人才的培养数量职等职级培养价值评估（是否有必要进行后备人才培养）•为企业创造核心价值的职级•对企业战略实现有关键影响的职级•可替代程度较低的职级•进入角色需要较长时间的职级•流动风险较高的职级•岗位任职者会进行异动的职级（一）建立后备人才培养标准后备人才的培养标准•后备人才培养的目的是让后备人才具备未来开展工作所需要的知识、技能、能力素质。•后备人才培养是基于未来工作而进行的知识、技能、能力素质的储备过程。•后备人才培养是让后备人才符合未来需要的过程。后备人才培养标准的类型•岗位标准•职系标准•职等标准•企业标准核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）市场销售职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）客户服务投资管理信息管理人力资源技术研发外购物流生产管理从任职资格的角度•知识技能标准•能力素质标准•职业素养标准•经历经验标准后备人才二维培养模型决策类别指标类型岗位标准职系标准职等标准企业标准培养什么？经历经验基于岗位职责多个岗位经历可迁移的管理经验企业战略管理制度能力素质基于岗位职责基于职责的能力差异对应管理能力知识技能基于岗位职责职系系统知识通用管理知识培养谁？职业素养职业潜质基于岗位职责的潜质工作特性所要求的职业取向管理潜质企业文化从胜任力模型的角度培养过程培养内容岗位胜任模型（开发型）职系胜任模型（开发型）领导力模型（开发型）企业核心素质模型培养经历经历经验基于岗位职责多个岗位经历管理经验领导经历培养内容能力素质岗位胜任能力职系胜任能力领导力企业核心素质知识技能岗位知识岗位成果系统知识呈现成果管理知识管理工具企业战略管理制度选拔培养对象鉴别型素质岗位鉴别型模型职系鉴别型模型领导力鉴别型模型企业文化认同XXXX集团人力资源部门岗位层级划分职能部室岗位层级岗位编号职级人力资源部门集团人力资源部正副职H56级集团人力资源高级主管H45级分子公司人力资源经理H34级分子公司人力资源主管H23级人力资源专员/助理H12级见习员工—1级HR职能素质核心素质专业知识专业技能综合能力企业核心素质正直坦诚责任意识团队精神成就导向沟通能力H5人力资源战略与规划胜任力模型人力成本控制领导力开发与后备培养人才队伍规划能力胜任模型开发能力人力成本预算能力培养方案设计能力管理制度设计能力战略管理能力沟通协调能力分析决策能力成本意识创新变革能力H3\H4招聘选拔培训开发绩效管理薪酬管理劳动合同法规人力资源管理系统招聘计划编制能力选拔工具开发能力培训计划编制能力培训项目管理能力绩效制度设计能力薪酬体系设计能力劳动争议协调能力目标管理能力计划组织能力调查研究能力解决问题能力高效执行能力主动沟通能力HR部门通用素质严谨执行力细致协调能力主动性H2人力资源管理基础公司人力管理制度人力资源管理系统流程复制能力制度解释能力主动性理解他人协调能力计划组织能力高效执行能力公文写作能力H1公司人力管理制度人力资源管理系统制度执行能力管理系统操作知识技能标准设计编号岗位/通用职责知识要求需要了解的内容技能要求需要实现的成果1负责公司各层次人员的招聘选拔工作招聘选拔知识招聘计划编制能力选拔工具开发能力2负责公司全员培训开发计划制定与实施过程管理培训开发知识培训计划编制能力培训项目管理能力3负责公司绩效管理制度设计与日常考核组织工作绩效管理知识绩效制度设计能力4负责公司薪酬管理体系设计与制度完善工作薪酬管理知识薪酬体系设计能力5负责依据劳动合同法规与员工签订劳动合同，处理劳动争议事务劳动合同法规劳动争议协调能力······能力素质标准设计职能通用素质对所有部门成员的能力素质要求企业核心素质对企业全员的能力素质要求目标管理能力正直坦诚计划组织能力责任意识调查研究能力团队精神解决问题能力成就导向高效执行能力沟通能力主动沟通能力能力素质：更好的实现工作成果而需要自身具备的有可复制性的内在素质。培养标准设计规则•类别管理–知识–技能–素质（职系、职等）–核心素质•因素分解–名称–定义–二级因素–评价标准–诊断方法–发展建议培养标准的设计案例•战略管理能力•人才队伍规划能力案例（二）挑选有潜力的后备对象后备人才的入门条件思想品德、工作态度工作表现领导和部门内评价近两年的绩效考核成绩工作业绩部门或人力部提供学历、年龄、工作年限、履职经历、执业资格基本条件资格验证基层后备管理者推荐资格被推荐人须同时满足下列各项条件，方具备被推荐资格：1、品行端正，进入公司后无不良惩戒记录，工作表现积极。2、年龄原则上不超过35岁。3、参加工作时间5年以上，或具有中级职称且在总承包项目现场工作时间在2年以上。4、被推荐人在过去3年绩效考核成绩为良好以上，且至少1年考核成绩为优秀。5、被推荐人有显著的上进心，积极要求个人职业进步。后备人才的产生办法•部门评议：直接领导、同级与下属•领导提名：部门负责人•潜力评估：心理测试挑选有潜力的后备对象•潜力究竟是什么？后备人才培养对象的选拔•性格因素•职业能力因素•兴趣因素•动机因素性格因素：大五人格因素•情绪稳定性（neuroticism）•外倾性（extraversion）•开放性（openness）•随和性(agreeableness)•尽责性(conscientiousness)性格指标特点描述表现明显中间状态表现不显著适应性遇到挫折、压力能够快速调整自己，不会长期处于情绪低潮社交性喜欢与人打交道，喜欢介入各种人际关系，不安静开创性看待问题总是能够从各种不同的视角，不喜欢墨守成规，喜欢灵活的考虑问题宜人性感情丰富，比较容易受到外界因素的影响，以至于经常出现被激动、感动情况责任感做事情有显著的责任感，能够给自己压力，认为自己对工作负有不可推脱的责任职业能力因素•后备对象的基础能力关系到他在实际工作中的工作效率和工作质量，对其未来的工作表现具有预测作用。–言语理解与表达：主要考查其对语言组织能力、语句表达能力、阅读理解能力–数量关系：主要考查其快速理解和解决算数问题的能力。–判断推理：主要考查其逻辑判断能力的一种测验方式，它是人的智力的核心成分，他的强弱往往在一定程度上反映一个人对事物本质及事物之间联系的认知能力的高低。–资料分析：主要考查其对文字、图形和表格形式的统计资料进行准确理解与综合分析的能力分数的高低代表应聘者的“效率”水平阅读理解能力语句表达能力语言组织能力言语理解与表达数学运算能力数字推理能力数量关系演绎推理能力图形推理能力逻辑处理能力判断推理能力趋势预测能力数据分析能力资料分析职业兴趣因素兴趣类型行为特点适合岗位现实型不善与人交往，不愿承担责任，没有过多想法，喜欢与机械、工具设备打交道，不喜欢太多变化。流水线操作工、安装工、建筑工人、技术员等传统型工作踏实，忠实可靠，个人自控性强，喜欢做有计划的工作，习惯被别人安排，服从领导，不愿承担过多责任，不喜欢冒风险，追求稳定的生活。办公室文员、办事员、秘书、助理、档案管理员、图书、统计员、管理员、会计、出纳、质检员等研究型兴趣相对单调，不太注重与人交往，考虑问题较为深入，并经常有自己独到的看法，很难改变自己的看法，做事坚持、执着，喜欢较真儿各种研究人员、程序设计员、自然科学工作者、化学工程师、心理学研究人员等艺术型兴趣广泛、爱好多样化，思想不受束缚，经常会有很多新想法、新观念，想象力丰富，情绪容易波动，个人观点具有很强的独立性画家、广告创意、编剧、作家、演员、词曲作者、评论家等企业型关注人，对人际关系较为敏感，具有很强的主动性，喜欢成为人群的焦点，总是喜欢发号施令，总是试图驾驭各种局面，喜欢掌控别人服从自己各种单位的管理人员，经理人员，企业家、政治家等社会型高度关注人际关系，对他人的情绪具有高度敏感性，喜欢参与各种社交圈子，总希望能够获得别人认同，善于表达丰富的个人情感客服人员、志愿者、销售人员、社区工作人员、保险推销员等动机因素表现显著反向表现成就动机喜欢面对困难和考验，认为难以完成的任务更能培养自己的能力，更能体现自己的价值。非常想发挥自己的潜力，做出成就不想施展自己的才华、提高自己的能力、做出卓越的成就。喜欢省心的工作。仅满足于完成任务，而不考虑如何做的更好，遇到困难容易退缩亲和动机十分看重友情，喜欢与朋友分享痛苦和快乐，但易于回避矛盾，过于求同、迁就，甚至息事宁人。容易放弃原则，甚至护短缺乏朋友，不愿与他人交往，不愿接纳他人，无法与组织成员很好的合作，不喜欢参与社交活动权利动机极力想控制、指挥他人，过于自信，好胜，有时为了获得权力会不择手段，不顾组织的利益不渴求团队中的领导位置，缺乏领导才能，竞争意识差，不愿担当责任，没有进取心风险动机喜欢标新立意，做决策时对可能的失败估计不足，缺乏对失败的应变策略做事过于小心，喜欢思前想后，由于担心可能的失败而畏惧不前。比较保守，没有十足的把握不轻易行动选拔数据分析•性格因素–情绪稳定–责任感•职业能力–言语理解–逻辑推理–数量关系–资料分析•兴趣因素–企业型兴趣–社会型兴趣–动机结构–成就动机–权利动机后备人才公示•组织正式确认后备人才身份•广而告之•建立后备人才的角色意识•履行民主决策程序•检举后备人才违规事项，规避机会成本（三）后备人才培养过程培养只是过程改善才是目的后备人才培训过程培养就是用知识、技能、素质将员工武装起来的过程后备人才的培训内容设计•知识技能课程设计–课程目标（掌握哪些知识点）–课程模块（课程中的主要模块）–课程案例（每个模块中的练习案例）–匹配工具（每个模块中的配套使用工具）–自测问卷（检验学员对每个知识点掌握情况的工具）能力素质类的课程设计•指标名称：课程名称•行为定义：培训目标•导入模块•素质剖面：课程模块•典型行为：课程要点•自测量表：课程配套的课程测验•匹配案例：基于课程模块匹配2-3个案例，具有典型性，以我们的行为指标作为验证标准。•课程总结能力素质类的课程设