人力资源规划与企业规划

人力资源规划讲义框架及方法1.人力资源规划在人力资源管理中的位置。HRP的意义、分类、内容、程序。2.HR需求预测3.HR供给预测4.HR供求平衡5.人力资源审计及成本核算方法：基本知识，重点提示人力资源管理概述第一节概述一、人力资源规划的含义案例：Sharpco公司营销经理马克在每周经理例会上说，“我有个好消息，我们可以与MEDORD公司签订一大笔合同。我们所要作的是在一年而不是2年内完成该计划。我告诉过他们我们能够做到”。然而人力资源部付经理LINDA的话却使每个人必须面对现实：“在我看来，我们现有的工人并不具备俺MEDORD公司的要求生产出产品的专业知识。在原来2年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人进行培训。但按新时间表（1年），我们不得不到劳动市场上招聘具有专业知识的工人。所以这个新的时间表必须研究。如果我们要在1年而不是2年完成这一计划，人力资源成本将会大幅度上升。当然，1年是最理想的，但是，由于有约束条件，新的计划实施的后果会理想吗？”分析：人力资源计划的重要性。含义：根据企业发展战略，使人力资源的供给和需求平衡。包括数量上的平衡和结构上的平衡。这种平衡应该是动态上的平衡。广义和狭义之分：在不同的场合使用。国外HRM常指后者。狭义：HR供需预测，使之平衡。广义：包括人力资源供需计划、人事调配晋升计划、员工技能开发和储备、工资及激励计划、定岗定员计划等。对整个人力资源管理过程的规划。归纳：三个层次的含义：1.对环境变化的预测2.制定措施使需求得到满足3.使企业获得长期的利益二、人力资源规划的目的和意义目的：1.满足变化的企业对人力资源的动态需求；2.开发现有人力资源的潜力。意义：是实现企业总体战略的保证检验企业各种人力政策的效果（举例）。及时填补空缺。减少未来的不确定性。三、人力资源规划与企业规划是企业规划的组成部分和保证。企业规划的内容：是一个彼此协调的过程。人力资源规划要将人、财、物充分协调起来，实现企业的整体战略。四、人力资源规划的种类先看人力资源管理的层次性：可以看出，企业人力资源管理是分层次的，那么人力资源规划也必然是分层的。1.按时间跨度来分：长期、中期、短期，大致是3年以上，1-3年和一年。规划期的长度主要和企业面临的环境因素的不确定性程度有关。不确定因素多，则往往只能进行短期规划，如果环境和稳定，则可进行较长期的预测。中国的情况。不确定性和计划期长度短期规划：不确定长期规划：确定竞争很多的竞争者强大的竞争地位社会环境多变的社会环境社会政治环境稳定产品需求不稳定的市场需求稳定的需求企业规模企业规模较小规模大，强大的信息系统管理水平管理方式落后管理水平先进2.按性质可分为战略规划、战术规划和管理规划。这种划分和长期、中期、短期划分在某种程度上是吻合的。3.安范围：企业规划、部门规划和项目规划。五、人力资源规划的内容简单来说包括：人力资源的供求；相关的方针政策；人力资源投资预算。人力资源规划内容表计划类别目标政策步骤预算总规划总目标：（绩效、收缩、保持稳定）基本政策：（扩大、收缩、保持稳定）总步骤（按年安排，如完善人力信息系统）总预算：××××万元人员补充计划类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等人员素质标准、人员来源范围、起点待遇拟定补充标准，广告吸引、考试、面试、笔试、录用、教育上岗招聘挑选费用人员分配计划部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度。任职条件，职位轮换范围及时间略按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算人员接替和提升计划后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置略职务变动引起的工资变动教育培训计划素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风培训时间的保证、培训效果的保证（如待遇、考核、使用）略教育培训总投入产出，脱产培训损失工资激励计划人才流失减少，士气水平，绩效改进工资政策，激励政策，激励重点略增加工资奖金额预算劳动关系计划降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满参与管理，加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划编制、劳务成本降低及生产率提高退休政策及解聘程序略安置费、人员重置费六、人力资源规划的程序1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”，企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。例如，《劳动法》规定：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘计划时，应遵守这一原则。否则，将被追究责任，计划亦无效。2.根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企业人力资源信息系统，为预测工作准备精确而翔实的资料。3在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。它是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。4.制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。5.规划结果的监督、评估、反馈和调整。P9详表，人力资源规划的程序和方法。P9案例。七、人力资源规划的层次这是根据活动内容范围性质，将规划进一步分为若干各层次。每一个层次有不同的标准。1.环境决策层2.组织层次3.人力资源部门层次4.人力资源数量层次5.具体的人力资源活动层次第二节人力资源需求预测案例：Cynthia:人力资源部经理Richard:一线管理者“Cynthia,你说过我要为增加一个排字工提供依据，是什么意思？我10名排字工中有1名刚刚辞职，现在需要一个人来顶替他。我到这儿13年，一直是10个排字工，也许很久以前就是这样。如果我们过去需要他们，那么我们将来也需要他们。”Cynthia应该怎样回答呢？一、人力资源需求的影响因素企业外部因素企业内部因素人力资源自身因素经济战略计划退休社会、政治、法律预算辞职技术生产\销售预测合同终止竞争者企业扩张死亡工作设计休假最主要的是生产情况，如，一家PC企业，每周装配1000台，每台需要工时10个，共需10000个装配工时。如果一个人每周工作40小时，就需要10000/40=250个装配工人。从另外的角度看，影响因素可以包括：二、人力资源预测技术定性和定量分析相结合。或者说，主观判断和数理统计两种基本类型。不同的企业对预测精度要求是不同的。P14预测精度登记表。介绍各种方法。1.德尔菲法（专家评估法）是一种主观评估，定性评估。在没法采用定量预测时，可以使用这种方法。专家可以是一般管理人员，也可以是高层管理人员或者外部专家。举例：估计采用某新技术后公司可能需要裁员的数量。①提出预测目标和要求，确定专家组②发放调查表，专家进行预测，统计整理预测结果③对预测结果再进行第二、第三轮预测④得出结论。2数学模型法一元线性回归预测：Y=a+bX利用相关的软件进行分析。找到参数，求出方程，然后进行预测。多元线性预测。认为影响需求的因素有多个。使用软件同样十分简单。Y=b0+b1X1+b2X2….+bnXn3.趋势外推法。也称时间序列预测法。实际上和上述回归分析类似。只是找需求和时间之间的关系。①直线延伸②滑动平均（移动平均）③指数平滑4.生产函数模型C—D模型5.劳动定额法N=W/q(1+r)Q是现行定额，R是生产率变动系数，W计划任务量。N,需要量。如果R=0,即生产率水平未变，则：完成1000台电脑装配需要10000（W）个工作小时，周工时40（Q）,则N＝10000/40=250个工人。但如果生产率提高了，提高系数为0.5，则N=10000/40(1+0.5)=1676.经验比例法一些岗位工作量和员工数量之间有比较固定的比例。如平均一个伙夫可以负责80个人就餐，如果工厂800个人，就需要10个伙夫。7.计算机模拟，变量很多，企业规模很大时，可以依赖一些预测软件进行模拟。建立模型，然后提出问题：如果在现有劳动力数量基础上增加10%会怎么样？如果工人采取两班制或3班制会怎么样？第三节人力资源供给预测案例：一家大制造公司下属的一家新的工厂准备开工，分析家认定其新产品的需求是长期的、大量的。资金已经到位。设备也准备就绪。可以过了两年，工厂还是没有开工。其管理者犯了一个关键性的错误：他们研究了人力资源需求，但是没有研究人力资源供给。在当地劳动力市场上，没有开办新工厂所需要的合格工人。工人们在开始新工作之前不得不接受全面的培训。分析：劳动力供给预测的重要性。框架：供给有内部和外部两个来源。一、人力资源预测的概念1.对外部和内部劳动力来源情况进行预测。和需求预测不同：要进行内部和外部的预测。而需求预测只预测内部。步骤：①内部人力资源现状，人事调动的现状，未来可能的人员变动的情况，得出企业内部人力资源供给预测。②分析外部人力资源供给的地域因素：公司所在地人力资源现状；公司所在地对人才的吸引程度；公司的薪酬制度对人才的吸引程度，公司本身对人才的吸引力等。③分析影响外部人力资源供给的全国性因素：相关专业的大学毕业生数量，国家就业政策，全国人才共需情况，全国薪资水平。④内部和外部人力资源供给状况汇总，得出企业人力资源预测。公司对人才的吸引力的大小：公司硬件引力指数计算表序号计算因素等次分值权数得分1公司规模和实力大32中2小12公司声望高32中2低13公司位置大城市32中等城市2偏远地区14公司性质外资31国企2其它15行业性质新型产业31传统产业2限制性产业16工作和生活条件好31中2差17公司成长空间大31中2小18职业声望高31中2低1得分———公司引力指数与人才管理策略1.如果一个公司硬件的引力指数很高，那么它往往比较容易吸引和留住人才，而如果引力指数较低，则往往要用更高好的软件环境才能有效地吸引人才和防止人才流失。或者说，需要用软件因素来弥补硬件的不足。可以用来弥补硬件不足的软件因素包括：薪资待遇，包括工资、佣金、奖金、员工保险及休假等，这是一种最常用补偿方式。薪资是劳动所得，也是自己个人价值的体现。只要能提供足够高的薪资和待遇，即使公司硬件引力指数较低，仍然可以吸引很多顶尖的人才。效率工资理论是近年来经济学的一个热门话题，主要意思是说通过实施高工资政策可以有效地防止员工流失和和提高效率，因为高工资使员工跳槽和偷懒的机会成本大大提高。获得较快的职位提升。职位提升是个人价值体现的一个重要方面。硬件环境较好的大公司往往是人才济济，因此要想获得提升的机会是比较困难的。相反在硬件环境较差的公司，被提升的机会则比较大。和谐和宽松的工作氛围也能够对人才产生吸引力。越是大的公司，等级制度和官僚主义现象越是严重，但在较小的公司里，人们能够找到一种温馨的、家庭般的感觉。2.还有一些公司，硬件环境很差，而且不能用传统的软件因素弥补硬件的不足。例如一家小公司，不仅没有使员工自豪的公司声望，也没有优越的工作条件，甚至公司位置也十分偏僻，更要命的是公司还拿不出足够高的薪水来弥补硬件上的不足。那么是不是说这些企业将注定会门庭冷落呢？事实上也未必。对于这些公司来说，人才管理应该独辟溪径，出奇制胜。首先，这类公司必须十分清楚自己到底需要什么样的人才，避免在人才使用上向大公司攀比，迷信学历和经历，忽视实际工作能力。对于引力指数较高的公司来说，留住人才或许只要每月5000元工资就够了，但对小公司来讲，则可能要10000元才能使他们真正的安心工作。对于公司来讲，这意味着成本的提高。所以公司必须对人才使用的成本和收益进行正确估计：这么高的代价留住他，他到底能够给我带来多少收益？是否真的需要那些顶尖的人才，退而求其次行不行？需要记住的是，人才本身并不是目的，除非你是想把人才当花瓶。其次，实力小的公司用人上要采取“不求所有、只求所用”的柔性策略。可行的措施包括：①人才租赁。用人单位与个人之间只有