人力资源规划与招募(五)

人力资源规划与招募主要内容人力资源规划人力资源规划内涵与意义人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源平衡规划人力资源招募内涵程序与决策实施：要点与法律问题广义人力资源规划组织根据自身战略的需要，用科学的手段来预测组织在未来可能会遇到的人力资源需求和供给状况，进而制订必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划，来满足组织对于人力资源数量和质量的需求，从而帮助组织实现战略目标，确保组织在人力资源的使用方面达到高效和合理。人力资源规划的内容——广义总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容狭义人力资源规划：人员供求规划根据组织未来的人力资源需求和供给分析，找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助组织制订未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划。人力资源规划的作用实现组织战略保证人力资源系统稳定有效控制成本松下1988年人力资源规划关键先行指标：美元对日元的汇率１９９４日元将升值30%产品价格上升、出口下降内部劳动力市场过剩停止招聘、到国外建厂不确定性与规划期长度的关系短期计划：不确定/不稳定长期规划：确定/稳定很多新竞争者社会经济条件迅速变化不稳定的产品/服务需求变动的政治和法律环境企业规模比较小管理水平落后强大的竞争地位社会、政治和技术渐进变化稳定的产品/服务需求强大的管理信息系统管理水平先进人力资源规划的制定组织战略现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素组织战略市场需求技术变化组织结构调整等晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩限制雇用缩减工作时间转岗与培训提前退休裁员劳动力短缺加班和延时提高员工绩效降低员工流失率聘临时工招募外包执行反馈影响供给因素内部人员情况劳动力市场影响需求的因素•组织战略•市场需求•技术变化•组织结构、职位调整等影响供给的因素•内部劳动力情况•现有人力资源•预期职位空缺•劳动力市场•时间维度•空间维度•结构维度•行业维度•组织声誉人力资源预测的两类方法1、统计学方法根据劳动力需求和供给的历史数据，预测劳动力的供求趋势。优点：比较精确2、主观判断法由于很多重大事件没有历史先例，因此运用统计学难以预测到未来的发展。确定劳动力需求需求预测技术：寻找预测因子——确定因子与人员配置的关系——预测经验分析德尔菲法（DelphiMethod）比率分析(RatioAnalysis）趋势分析（TrendAnalysis）回归分析(RegressionAnalysis)德尔菲法利用专家匿名函询调查方式(以免在讨论中互相影响或是隐藏观点)，分别向与人力资源预测课题有关的专家分别提出问题。组织者将专家意见进行综合、整理、归纳，发现需要进一步探讨的问题；将整理结果再度匿名反馈给专家，由专家有针对性地对预测事项作出评价并说明理由，再回馈到组织者手中。如此程序反复进行3～5轮，可以得到一个比较一致且可靠性较强的预测结果。趋势分析法例：已知某企业过去12年的人力资源数量，如表所示，预测未来第三年的人力资源需求量为多少？年度123456789101112人数510480490540570600640720770820840930某企业过去12年的人力资源数量02004006008001000051015年度人数根据上表，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制出散点图。回归分析法例：已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表所示，根据医院的发展计划，要将床位数增至450个，则那时将需要多少名护士？某医院病床数和所需护士数的历史纪录床位数200300400500600650护士人数250270450490640670根据上表，将护士数作为纵坐标，床位数作为横坐标，绘制出散点图020040060080002468床位数（百张）护士数（人）由散点图可知，应建立直线趋势方程：Y=a+bX其中：Y—护士数，X—床位数利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式带入数据可得：a=20，b=1，则Y=20+X所以，如果床位增加到700张，则需要的护士数为Y=20+700=720（人）确定劳动力供给替换单法转移矩阵（马尔可夫分析法）替换单法转移矩阵表1A某公共会计事务所内部人员供给初始人数PMSJ离职4080120160PMSJ0.80.1///0.70.05///0.80.15//0.050.650.20.20.10.2转移矩阵表1B初始人数PMSJ离职408012016032800056600096240061048161232合计406212011068人力资源短缺行动方案延长工作时间；提高员工的工作效率：技术、流程、培训等降低流失率；聘用兼职人员或临时性全职人员招聘正式员工把一部分工作转包雇用临时工好处：灵活、成本低（薪酬、培训）正式员工蓄水池良好的专业性、独特的视角坏处：员工关系紧张利益诉求人力资源过剩行动方案限制雇用减少工作时间并降低工资鼓励辞职与退休富余人员培训与转岗裁员提前退休好处：老年人的成本高（工资高、医疗成本高、养老金高）老年人占据高级别的岗位老年人学习新知识的能力差问题：老龄化社会的来临老年人经验丰富、稳定性好裁员能够改善业绩吗？一项研究表明：两年内裁员28%的公司两年内裁员少于15%的公司总销售额在三年内增长8.8%总销售额在三年内增长25.9%利润三年后增长183.4%利润三年后增长422.5%股票三年后将增长4.7%股票三年后增长34.3%裁员的成本法律成本财务成本人才流失公司声誉和员工士气的影响联想不是我的家今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门9个人，今天送走了三个，还有三个要转岗，剩下三个。整个研究院走了30多人，转岗20多人。这是我经历的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出来。干脆简单记录下这段往事，提醒自己。[联想精细化裁员]昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道明天由我陪同的员工----坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩，S。——北京农民人力资源规划评估内容是否符合组织发展目标的总体要求。是否弥补了现有人力资源状况下的不足，解决了人力资源发展中存在的问题。与组织绩效的相关度，即规划是否促进了组织的生产力水平，提高了对公众的服务质量。在现有职位编制和预算额度的框架下，规划是否能够被推行和落实，组织推动规划运行的动力是什么。人力资源规划提供的各种人才发展途径是否在经济上合算，录用、培训等成本支出是否能得到节约。何为招募？组织为吸引足够数量的，且具备相应能力和态度，从而有助于实现组织目标的员工而开展的一系列活动。招募程序确定招募需求岗位、人数、任职资格制订招募计划范围、规模、渠道、时间、预算实施招募计划发布信息、收集简历、组织甄选招募效果评估招募决策招与不招？——人力资源规划招什么样的人？——工作分析从何处招？——内部或外部怎么招？——制定招募计划招募范围招募规模招募渠道招募时间招募预算等内部招募外部招募了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作，减少培训成本选择费用低来源广，余地大，利于招到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾来源局限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少，风险大可能影响内部员工积极性招聘途径外部招募的主要渠道招募广告校园招募就业服务机构内部员工推荐人才招聘会网络招募招募计划的实施信息发布简洁准确组织工作有序专业传递信息真实可靠招募中涉及的法律问题隐私歧视