人力资源规划与规范化人力资源管理

老生常谈------换牌与转型第一节课吗，要照顾层次不同的学习者。所以，我们的“在线课堂”也必须用很多老生常谈的问题作为开场白，诸如：什么是人力资源管理？它与传统的劳动人事管理有什么不同？是不是所有的企业都有必要把“人事劳资部”的牌子换成“人力资源部”？几个基本名词●什么是HR？HR(humanresource)，译为人力资源。●什么是HRM？HRM(humanresourcemanagement)，译为人力资源管理。●什么是HRD？HRD(humanresourcedevelopment)，人力资源开发。●什么是HRIS？HRIS(humanresourceinformationsystem)，人力资源信息系统。人力资源管理的“简历”【出生年月】主持人经过多方调查，终于获得了人力资源管理“准确出生日期”：1985年，全球最负盛名的管理学者之一，美国人力资源管理权威彼德·杜拉克（PeterDrucker又译彼得·德鲁克）发表了他的著名论文《推陈出新的人事管理观传统的人事部门，再见！》。这篇文章针对当时一些企业中纷纷出现的，把人事部（departmentofpersonal）改名为人力资源部（departmentofhumanresources）的“换牌”现象，指出了一个重要的发展趋势；传统的人事管理正面临着一个新的挑战人事管理功能将发生一声深刻的变革。事隔11年后的1996年，世界经济合作与组织（OECD）所作的《以知识为基础的经济》的报告，也完全证实了杜拉克观点的正确性。由于这篇文章针对这一趋势所做的精辟分析和科学预见，从而被后人公认是一个里程碑式的标志，一场新的人事管理革命已经到来，一个由人力资源管理管理取代传统人事、劳动管理的全新时代已经到来。这就是现代人力资源管理诞生的标志！【家庭成份】人力资源管理的“父母”到底是谁，主持人一直没有查清楚。不过，找到了几位和它有着密切“血缘”关系的“亲戚”，它们是：●“行为科学”：它从对人性的研究来寻找管理模式。认为：大多数工人是愿意工作和承担责任的，但需要领导者给予信任，创造一定环境，主张管理人员要把工作重点放在为员工创造良好的工作环境上。这一优良品质遗传给了人力资源管理。●“人力资本学说”：人（人的知识和技能）本身是一种资本，是一切生产要素中最重要的生产要素。它作为一种生产能力，已经远远超过了一切其他形态的资本生产能力的总和。主持人怀疑，它是人力资源管理的生母。●“知识经济”：随着信息技术的发展，一切都在变。“知识”成了一种生产要素，并且是“唯一不遵守收益递减规律的生产要素”，物质经济时代的增长规律被推翻，新的经济增长方式给人们带来希望的曙光。人作为“知识”的载体，更是受到空前的重视。人力资源管理肯定和它“有染”！【主要业绩】人力资源管理自诞生以来，把企业管理界搅得地覆天翻，制造了很多具有跨时代意义的变化：●人取代资本和机器成为第一位的管理对象。●很多企业把“人事部”换牌为“人力资源部”。●人力资源管理不再是只执行层，而是上升到决策层，成为企业决策的重要内容。●人力资源管理主管成为企业的重要领导和决策人之一。●企业老总的候选人由50年代的工程技术专家，60年代的经营专家，70年代的法律、财务专家发展到90年代的人力资源专家。●管理重心开始向人倾斜人，员工成为企业发展的第一要素。●管理的重点放到了激励，也就是调动人的积极性、主动性这一方面来。着重于约束的旧式管理演变到“满足人的需要，调适工作环境，使人获得工作乐趣，提升人的职业道德”等。为什么换牌？人力资源管理与传统人事管理的区别人力资源管理和传统人事管理有很大区别的，并非像某些人想象的那样，是“换汤不换药”。这个换牌有深远的意义：二者的区别主要表现在以下几个方面：在管理内容上,传统的人事管理以事为中心,主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。而现代人力资源管理则以人为中心,将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力,使员工能积极主动创造性地开展工作。在管理形式上,传统的人事管理属于静态管理,也就是说,当一名员工进入一个单位，经过人事部门必要的培训后,安排到一个岗位,完全由员工被动性地工作,自然发展;而现代人力资源管理属于动态管理,强调整体开发。也就是说,对员工不仅安排工作,还要根据组织目标和个人状况,为其做好职业生涯设计,不断培训,不断进行横向及纵向的岗位或职位调整,充分发挥个人才能,量才使用,人尽其才。在管理方式上,传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段;现代人力资源管理采取人性化管理,考虑人的情感、自尊与价值,以人为本,多激励,少处罚,多表扬,少批评,多授权少命令,发挥每个人的特长,体现每个人的价值。在管理策略上,传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作,就事论事,只顾眼前,缺乏长远,属于战术性管理;现代人力资源管理,不仅注重近期或当前具体事宜的解决,更注重人力资源的整体开发、预测与规划。根据组织的长远目标,制定人力资源的开发战略措施,属于战术与战略性相结合的管理。在管理技术上,传统的人事管理照章办事,机械呆板;而现代人力资源管理追求科学性和艺术性,不断采用新的技术和方法,完善考核系统、测评系统等科学手段。在管理体制上,传统的人事管理多为被动反应型,按部就班,强调按领导意图办事;现代人力资源多为主动开发型,根据组织的现状、未来,有计划有目标地开展工作。在管理手段上,传统的人事管理手段单一,以人工为主,日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行,很难保证及时、准确,并浪费人力、物力和财力;现代人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果,及时准确地提供决策依据。在管理层次上,传统的人事管理部门往往只是上级的执行部门,很少参与决策;现代人力资源管理部门则处于决策层,直接参与单位的计划与决策,为单位的最重要的高层决策部门之一。（下一页）规范化人力资源管理------结构与框架为什么要实行规范化人力资源管理【规范化是管理的第一步】对于现代管理来说，必须以规范化为前提。就象交通不能没有规则，企业不能没有规范和制度。正如所谓“不依规矩，不成方圆”。【规范化是管理现代化的标志】生产技术的发展导致生产领域的标准化，管理科学的发展导致管理的规范化。规范化的人力资源管理是科学的、系统的、环环相扣的、严密的、全面的，非规范化的人力资源管理往往配套性、全面性不够，实施的时候，容易造成浪费和混乱。欲效率、欲速度、欲节约，欲和谐、欲发展，首先必须规范化。【规范化不是人力资源管理的目标】人力资源管理必须规范化，但不要只把规范化当作人力资源管理的目标。人力资源管理的根本目标在于激励人，培育人，释放人的潜能。一切规范与制度都是建立在对“人”尊重的基础上，都是为人的发展而服务。所以，达到规范化是人力资源管理的第一步，绝不是人力资源管理的最终目标。规范化人力资源管理的程序与方法体系HRM管理职能完成职能所需方法人力资源规划信息处理技术，预测与决策技术，要素与指标设计技术，统计与分析技术，计划与规范编制等组织设计职能分解，机构设计，机构职责规定等岗位研究工作分析技术，岗位分析，岗位测评，职（岗）位说明书编写，职（岗）位规范制定，工作（劳动）定额制定与应用，劳动量计量技术等工作规范劳动纪律（员工守则）的制定，规章制度的制定，管理政策制定，生产工艺规程制定，工作流程制定等工时组织工时制度规定，工作轮班组织，工时组织范式的制度，工时统计、计算、分析技术等人员招聘招聘广告撰写，各类择员考评技术，劳动合同文本设计，公关交往技术等开发培训员工素质分析，培训组织管理，培训方法与模式的选定，培训效益分析技术等人员使用人员选拨，人员配置，职务分派，劳务组织与计量等人员考评人员素质测评，绩效考评技术，行为考评技术，考评制度设计，考评要素设计，考评指导，考评调查等员工奖惩奖惩设计，思想教育，通晓相关政策与法规等人事调整劳动合同变更与解除，人员选拨与调配，人员配置与组合，职位调整技术等薪酬管理工资制度设计，工资形式设计，工资标准制定，人工成本计算，工资基金管理，工资支付方法设计，工资台帐管理等福利管理福利经费管理，福利设置管理与经营，福利制度设计等社会保险各类社会保险费计提，通晓社会保险法规等职务安全卫生职业安全工程与管理，职业卫生与管理等劳动关系通晓劳动法等相关法律，各种劳动权益的保护程序等职业发展员工职业发展路径设计，员工职业发展指导等（上一页）（下一页）人力资源规划------规划什么和怎么规划？规划什么根据人力资源管理的职能和方法体系框架，一个企业的人力资源管理规划应主要包括以下项目：1.用人规划1.1总量规划1.1.1引进规划1.1.1.1补员计划1.1.1.2招聘计划1.1.2排出规划1.1.2.1退休计划1.1.2.2辞退计划1.1.2.3经济性排员计划1.2调整规划1.2.1提职计划1.2.2降职计划1.2.3内部调动计划2.效率规划3.培训开发规划4.薪酬规划5.考核规划6.保险与福利规划……怎么规划【第一步】信息的收集、整理需要收集的信息有：●企业自身整体状况及发展规划：如产品结构、市场占有率、技术设备、资金情况、经营战略等。●人力资源管理的外部环境：政策环境：国家和地方的劳动保障法规政策。企业人力资源规划如与国家政策相抵触，则无效。劳动力市场环境：如各职种的工资市场价位，供求情况等。●企业现有人力资源状况：各部门人数情况，人员空缺或写超编，岗位与人员之间的配置是否合理，各部门员工的教育程度，经验程度，培训情况等。【第二步】决定规划期限根据收集企业经营管理状况和外部市场环境，确定人力资源管理规划的期限：短期规划不确定/不稳定长期规划确定/稳定组织面对诸多竞争者组织居于强有力的市场竞争地位飞速变化的社会、经济环境不稳定的产品/劳动需求政治法律环境经常变化管理信息系统不完善组织规模小管理混乱渐进的社会、经济环境稳定的产品/劳动需求政治法律环境较稳定完善的管理信息系统组织规模大规范化、科学化的管理【第三步】根据企业整体发展规划，运用各种科学方法，制定出人力资源管理的总体规划的各项目的计划。【第四步】人力资源规划不是一成不变的，它是一个动态开放的系统。对其过程及结果必须进行监控、评估，重视信息反馈，不断调整企业人力资源管理的整体规划和各项计划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。究竟一个企业的人力资源规划应包括哪些项目，按什么样的程序进行规划工作。要依企业的具体情况而定。至于人力资源规划应如何施行，我们将在“在线课堂”中，陆续对企业人力资源管理中的几项重点工作，如：员工招聘，内部培训、绩效考核、工资福利、员工激励等进行细致的分析。（上一页）（下一页）组织设计------原则、类型与方法组织设计的基本概念【什么是组织设计】错误的观念：组织设计=企业应该有哪些部门=企业应该有哪些职务=画框图正确的观念：组织设计=组织结构设计+保证组织结构正常运行所需制度和方法的设计【其他相关概念】●管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的数目●管理层次：从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，或者是从最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级。如总厂---分厂---车间---班组（4层）。●职权：经由一定的正式程序所赋予某个职位的权力，或者是职务范围内的管理权限。●直线关系与参谋关系：两类不同的职权关系。直线关系是指挥和命令关系；参谋关系是服务和协作关系。●专业化程度：部门分工的清晰程度。组织设计的原则【任务目标原则】组织设计要为企业的战略任务、经营目标服务，以能否促进企业目标的实现作为组织设计的标准。【精干高效原则】组织设计要以机构最精、人员最少、管理效率为高为准则。【专业分工和协作原则】分工要合理，不能太细。分工太细会引起办事程序和管理的复杂化。【指挥统一原则】首脑负责部门间的协调；正职领导副职；指挥点要清晰。直线职能制组织统一指挥性最强。【有效管理幅度原则】管理幅度小，则层次多；管理幅度大，则层次少。要在保证有效管理幅度的前提下