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no.19816CoverStory平衡計分卡導入實戰—7大特質．6階段要務．10大任務︻封．面．故．事︼...............................................................................................................................平衡計分卡之理論與實務觀念，引入國內已逾數載，不過國內企業界實際融會貫通完整發揮其精髓者仍屬有限；有鑑於此，本刊特邀請具平衡計分卡實戰輔導經驗之專家，由國內現狀研究分析角度出發，作一系列有關平衡計分卡之實戰探討，以期獲得理論與實務兼具之成效。「企業經營最大的挑戰在管控績效；而績效的完整掌控則要依據平衡計分卡！」在筆者實際輔導企業的經驗中，企業界總是不斷的反映出這類的心聲，為了確實了解對平衡計分卡這套管理制度的認知程度，以及在東西雙方或理論實務兩面的實際落差，乃自去年7月至今年3月展開一項為期9個月的研究調查，茲詳述研究調查結果如后。平衡計分卡認知與導入成效之調查結果解析本研究調查係針對台灣地區3百家之上市上櫃、公開發行或具行業代表性之國際公司，以其CEO、CFO、經管策略幕僚或高階之專業經理人員等等為對象，每家公司以實際從事策略與績效管理之代表人一人，進行問卷調查與完成調查後之訪談。共發出300份問卷，回收271平衡計分卡實戰系列探討一從台灣企業成功導入平衡計分卡實例談企業現狀剖析與導入架構檢核份，有效樣本為241份。其中高科技產業（電子電腦週邊、半導體及光電）共107家，製造業（精密機械、電機及塑化紡織）共69家及服務業（銀行保險、買賣批發貿易及證券）共65家。表一A及B列出樣本之分配情況。BSC已形成廣泛影響但已完全導入者不多表二A、B及C則列示不同樣本產業對現有經營績效管理之自覺評量，以及在施測時對平衡計分卡之想法（在並無對平衡計分卡有所提示之前提下）。整體來說，目前台灣僅有5%之企業認為自己已經導入完成平衡計分卡；另外目前共有23%的企業正在導入平衡計分卡，而有36%的企業正在考慮是否要導入平衡計分卡。因此可以說明平衡計分卡在台灣已經形成廣泛的影響。不過在調查研究的過程中，發現有一些企業雖然自詡為已導入完成或正在導入平衡于泳泓，致遠管理顧問執行副總經理chrisyu@dey.com.twno.19817COVERSTORY封面專題......................................................................................................................................計分卡，其實只是一般績效管理及方針管理的延伸，並不能稱為一個完整的平衡計分卡制度。平衡計分卡的實務導入包括從願景、策略以及關鍵績效衡量指標(KPI)的一連串管理過程。就實務導入過程中，從自評為已導入完成及正在導入的企業樣本中（如表三），我們可以看出企業在導入的過程中，有30%的企業認為KPI的導入是最困難的，而願景與策略相對來說是比較容易的。由調查後的訪談結果得知，由於願景與策略的概念在企業管理的領域中已行之有年，企業多已有固定的經營管理會議或策略推導觀念。無論是麥可波特的五力分析、SWOT分析或策略推導分析，在受測的企業絕大部分多有類似推導（或以其概念推演），因此企業多不認為願景與策略是最困難的。反之，關鍵績效衡量指標是平衡計分卡中特有的觀念，無論是如何選擇策略目標中對應的關鍵績效衡量指標，或關鍵績效衡量指標中目標值與權數的設定，對大多數的企業而言，都是一個新的課題與挑戰。平衡計分卡導入的六個階段要務及十個任務說明從本實證研究中，可以得知台灣的企業在近幾年來對平衡計分卡的認知有顯著的提昇，也開始考慮是否要導入平衡計分卡的相關觀念、制度或系統，筆者累積多年多案之實務經驗所發展出之實務操作模組，將按下列表四六個階段要務及十個任務說明之。塑造願景審視資源並挑選適當組織單位˙第一階段—審視企業內外部之資源、建立資源管控體系：在執行平衡計分卡計畫之前，企業內部對於推動平衡計分卡之既有資源與成熟度有多■表一A抽樣公司產業基本資料表（單位：公司家數）產業別樣本數合計電子電腦週邊4619%高科技產業半導體2310%光電3816%製造業精密機械187%電機3213%塑化紡織198%服務業銀行保險2410%買賣批發貿易198%證券229%合計241100%（註：以上%採四捨五入至整數位）■表一B抽樣公司人員基本資料表(單位：人數)產業別CEO及以上CFO經營幕僚專業經理人其他人員合計電子電腦週邊722124146高科技產業半導體4782223光電217162138製造業精密機械4572018電機39163132塑化紡織1662419服務業銀行保險4962324買賣批發貿易1672319證券2784122合計2888862316241no.19818CoverStory平衡計分卡導入實戰—7大特質．6階段要務．10大任務︻封．面．故．事︼少？人員共識、因應變革能力、專業知識與操作經驗、資訊系統、數據化觀念，以及預計投注之時間、人力與金錢為何？是否需要委請外部顧問專家？未來平衡計分卡引進後的自行執行能力與維護能力之「自主性程度」，都應該誠實的予以評估。一般而言，委請外部顧問專家■表二A抽樣公司人員對現有績效管理之觀點產業別對目前的經營績效感到滿意目前的績效指標是否客觀對目前的績效評估制度是否滿意電子電腦週邊19%23%35%23%35%23%26%16%19%21%23%37%高科技產業半導體16%33%36%15%33%21%26%20%7%21%35%37%光電21%20%33%26%36%31%21%12%10%15%36%39%製造業精密機械17%21%35%27%40%25%17%18%14%16%37%33%電機22%21%26%31%42%28%17%13%12%17%38%33%塑化紡織24%27%37%12%38%22%26%14%11%27%27%35%服務業銀行保險17%26%37%20%45%36%14%5%8%27%27%38%買賣批發貿易14%26%35%25%44%26%21%9%15%17%37%31%證券21%30%26%23%47%21%16%16%10%21%37%32%平均19%25%33%22%40%26%20%14%12%20%33%35%432143214321(註：4表示非常滿意或非常客觀，3表示滿意或客觀，2表示不滿意或不客觀，1表示非常不滿意或不客觀)■表二B抽樣公司人員認為未來績效管理最需要調整的方向產業別量化多元化未來性e化激勵性與策略之連結性其他電子電腦週邊21%16%12%16%14%15%6%高科技產業半導體21%17%12%17%15%15%3%光電16%12%17%15%11%17%12%製造業精密機械11%18%12%18%17%16%8%電機12%15%11%18%16%18%10%塑化紡織11%19%12%11%15%17%15%服務業銀行保險17%14%17%16%12%11%13%買賣批發貿易17%11%12%18%16%15%11%證券13%13%18%16%12%17%11%平均15%15%14%16%14%16%10%（註：僅得單選）■表二C抽樣公司人員對平衡計分卡之進度/計畫產業別已導入完成正在導入考慮導入不導入不知道電子電腦週邊6%26%44%3%21%高科技產業半導體6%27%31%10%26%光電5%26%35%7%27%製造業精密機械2%26%34%7%31%電機6%27%35%14%18%塑化紡織2%21%25%16%36%服務業銀行保險6%11%36%16%31%買賣批發貿易7%21%41%14%17%證券5%26%33%19%17%平均5%23%35%12%25%（註：僅得單選）....................no.19819COVERSTORY封面專題之規格釐清。此外，有關策略之擬定亦是需要各位高階主管之參與，共同根據公司未來發展的願景來制定出符合各事業單位營運之策略規劃。˙第三階段—界定衡量架構：《工作1：挑選適當的組織單位》一般而言，平衡計分卡執行的考量因素是由上而下（top-down），亦即從公司的願景、策略目標與行動方案之順序開始導入與展開，因此能夠找到適當的專案團隊就顯得格外重要，根據跨國企業的成功導入經驗多是以CEO以上（本土經驗反映，實際決策者之層級通常更高，故圖二指出有董事會層級之參與）、CEO、CFO、CKO、COO、CIO與指定特定人員為專案主導應掌握其以下的能力：1.專家能力：專業KNOW-HOW的引進，並與現行制度結合（非求取而代之）。2.資訊能力：行業標竿（Benchmarking）的配合規劃與宣導。3.效益/效率能力：快速驗收責任導向的執行與代執行能力。˙第二階段—界定衡量架構、建立對策略目標的共識、挑選及設計量度：在正式展開平衡計分卡前，公司的高階主管應該展開密集願景塑造（或是既有願景之強化）工作會議，如定義本身所處的產業以及未來公司之發展。公司可就圖一了解公司願景擬定之考量因素，進而將未來所欲打造平衡計分卡...................................................................................................產業別最困難願景策略KPI差不多不知道電子電腦週邊19%29%37%12%3%高科技產業半導體25%36%26%8%5%光電26%26%31%10%7%製造業精密機械22%17%36%12%13%電機16%36%29%11%8%塑化紡織45%22%18%8%7%服務業銀行保險22%28%39%5%6%買賣批發貿易27%24%33%8%8%證券34%33%22%8%3%平均26%28%30%9%7%（註：僅得單選）■表三自認導入平衡計分卡最具困難的部份■表四平衡計分卡導入之六個階段要務及十個任務階段第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段第六階段六個階段要務審視企業內外部之資源、建立資源管控體系界定衡量架構、建立對於策略目標的共識、挑選及設計量度界定衡量架構建立對於策略目標的共識挑選及設計量度（關鍵績效衡量指標）制定實施計畫十個任務說明1.挑選適當的組織單位2.判別策略事業單位(SBU)與總公司的連結關係3.進行第一輪的訪問4.綜合會議5.階段檢討會6.子團隊會議7.階段檢討會8.發展執行計畫9.前一階段檢討會10.完成實行計畫no.19820CoverStory平衡計分卡導入實戰—7大特質．6階段要務．10大任務︻封．面．故．事︼團隊，CEO為當然之召集人，另外相關的策略幕僚單位則為輔助或成為未來本項制度的負責承接窗口。（請見圖三）《工作2：判別策略事業單位（SBU）與總公司的連結關係》判別各SBU、事業單位與總公司的策略連結關係多半是依據總公司CEO所制定之營運計畫或方針展開，無可厚非的各SBU當然也會有一套因地制宜的做法，當然平衡計分卡專案團隊也要確認公司的願景是否落實至各單位，並檢視各事業單位主管是否明白且能陳述各自的策略目標。藉各階段之訪談及會議凝聚對策略目標之共識˙第四階段—建立對於策略目標的共識：《工作3：進行第一輪的訪問》此階段之工作要項乃是著重於凝聚各高階主管對於策略目標的共識，平衡計分卡專案團隊則是要將各主管之意見廣泛的予以收集與整合，並對於不同的意見能採取異中求同採納方式，以取得各單位主管之認同與支持。典型的問卷題目舉例如下：1.就您所處的部門而言，您認為公司未來5至10年的組織需求為何？2.您認為未來的挑戰有哪些？3.您部門目前有哪些管理報表？●圖一●圖二各層級內外部參與平衡計分卡專案成員（例）...............................................no.19821COVERSTORY封面