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第二讲工作设计当美国人计划飞往国外时，很多人仍旧发现自己对恐怖主义非常担心。美国政府已经试图对危险的恐怖分子所造成的威胁做出反应，然而，事实证明在老练的恐怖分子面前没有什么有效的防护措施。更糟糕的是，现有的措施也会因人为原因而失效，特别是机场人员在面对大量不耐烦的旅客和堆积如山的行李进行超负荷工作时，他们经常会不知所措。比如，现有的一个主要问题是X光屏幕监视员的工作设计方式。这个工作是重复性的，毫无疑问员工会变得厌烦、劳累，屏幕监视员注意力不集中。考虑到X光屏幕监视员注意力不集中所带来的灾难性的后果，航空公司应该考虑评价现有的工作设计的合理性。第一节工作设计概述一、工作设计的含义和内容岗位设计；为了有效地达到组织目标，提供工作绩效和满足员工个人需要，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行的变革和设计。工作设计的背景：亚当·斯密：《国富论》；详细说明了劳动分工带来的效率提升。工作设计的思想就是对工作进行专业化分工，以提高工作效率，实现最优化的工作结果。工作分析与工作设计之间的关系：工作分析工作设计基础最终延伸工作设计的内容：工作内容；工作职责；工作关系；工作结果；工作结果反馈；任职者反应第二节工作设计的理论与方法一、工作设计理论与方法的历史演变工作专业化阶段（19世纪初-20世纪40年代）工作轮换和工作扩大化阶段（20世纪40年代-60年代）工作丰富化阶段（20世纪60年代-80年代）社会技术系统方法阶段（20世纪80年代至今）（一）工作专业化阶段工作专业化：工作内容和责任层次进行基本改变，向工人提供更具挑战性的工作。它通过动作和实践研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与程序，并对员工进行培训和适当的激励，以达到提高生产效率的目的。（二）工作轮换和工作扩大化阶段工作轮换：将员工有一个岗位调到另一个岗位以扩展其经验的培训方法。工作扩大化：通过增加工作的范围，即增加一项工作所完成的不同任务数目，将原来狭窄的工作范围、频繁的循环重复的情况加以改善，形成广泛的工作范围和较少的工作循环重复的一种工作设计方法。（三）工作丰富化阶段工作丰富化：在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。赫茨伯格的工作丰富化理论：赫茨伯格：《工作的激励因素》双因素理论激励因素：多为工作内容及工作本身方面的因素，如成就感、同事认可、上司赏识等。保健因素：多属于工作环境或工作关系方面的，如公司政策、管理措施、监督、人际关系、工作条件、工资福利等。海克曼和奥德海姆的工作特征设计模型工作特征模型是由哈佛大学教授理查德·哈克曼和伊利诺依大学教授格雷格·奥尔德汉姆提出。工作任务特性理论“每天都做同样的事，当旅客座椅从生产线上下来之后，把它们放进车内，用4个螺栓把它们固定在车身上，然后用电扳手把螺丝拧紧。就这样，一个小时30辆汽车、120个螺栓，一天8小时。我并不在乎他们一小时付给我的那18美元，但在生产线上我都快疯了，这活我做了将近一年半的时间，最后我对妻子说，这不是我下半辈子的生活方式，再干我就成了傻子。因此我辞职了。现在我在一家印刷厂工作，我觉得这个工作很有趣，它具有挑战性。现在我每天早晨都渴望尽快去上班。工作任务特性理论是用来试图鉴别出工作内容的特性，并确认这些特性是如何组合在一起形成各种职位的，同时还要找出这些任务特性与员工激励、员工满意度、员工绩效之间是怎样一种关系。（四）社会技术系统方法阶段在系统理论指导下，运用工作特征模型，借助信息技术的支持，对工作进行再设计。第三节工作设计的应用与实践以人为本的工作设计：员工授权员工团队远程办公紧缩工作周弹性办公时间工作分享制员工授权：管理者将一定的权力授予下属行使，使下属在其承担的职责范围内拥有自主权，并承担相应的责任。成功授权艺术美国管理专家史蒂文·希朗在其《企业家十三忌》中说，他在为经理人员举行专题讨论会时，常暗暗对与会者进行三次测验，看看他们作为经理是否称职。对于凡是在吃午饭和上下午喝咖啡时必须给自己的办公室打电话的经理，测试成绩都给予不及格。理由是，一般来说，一个称职的经理离开办公室一天，公司是不会出乱子的。而打电话的人肯定是不懂得授权的人，他们的行动即使自己如老牛负重荷，又不让下级通过解决问题获得经验，从而使下级失去了提高的机会，所以将他们判为不及格。一个成功的老板应该懂得一个人权力的应用在于让他们拥有权力，掌握授权这一领导艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比授权造成的后果更严重。有效授权的秘诀1、基于信任：信任是授权最起码的基础，如果缺乏了信任，授权无从谈起。如果你对你将要授权的人缺乏充分的信任，最好不要授权给他。2、核定授权范围：授权程度是授权的一个重要因素。授权过少，会造成管理者工作太多，下属积极性受挫；过度授权，会造成工作杂乱无章，管理者放弃职守，使管理失去控制。3、权责一致：授权的前提是明确职责，这也是搞好授权反馈与控制前提。授权者必须向被授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任，且避免授权中的重复。什么时候应授权于他人？如果这一件行动任务由其他人来做,可以做得更好更快，或是别人更懂得如何执行，或是成本可以更低，这种情况，最好指派给其他人去做。如果现在有其他更重要的行动任务或是战略规划应该由你来执行，就应当尽量把手上的次要事项指派给其他人去做，这样可以更好地善用你的时间。怎么做？授权80%的工作量其能，授其权系统授权方式一、授权80%的工作他只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。具体包括：企业战略决策、重要目标下达、人事的奖惩权等。其他可以授权的80%的工作主要有：日常事务性工作、具体业务工作、一般客户接待等等。因此，作为一个主管在授权时，必须对自己职位职责有一个明确确定，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授权。二、量其能，授其权根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。以功授权，以资历授权则会贻误大事。企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。三、系统授权方式明确授权确定：必须向授权者制定明确无误的任务目标，说明授权范围和限度，任务截止日期和验收标准，以及你期望的成果，目标要尽可能量化，切实可行。组织有效配合：授权时必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等的权利。传授工作秘诀：主管在授权时就需要面授机宜，向部属讲述完成任务时常采用的方法、程序、重点及关键环节、工作细节提示、以及此项工作的最终目的等等。授权中存在的问题：简单放权；直接控制；案例分析：如何授权？案例老张和老刘是同一公司内两个不同部门的经理人员。一天早上，他们同车去上班。在路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。从交谈中发现，老张特别为其下属的两个人伤脑筋。他抱怨说:“这两个人在受聘到公司的头几个月里,我一直耐心细致地告诉他们：在开始工作的头几个月里,凡是涉及付款和定货的事情都要先与我商量一下，并叮嘱他们在未了解情况以前,不要对下属人员指手画脚。但是,到现在已有一年多的时间,他们一点创造性也没有，大、小事情都来问我。例如一个叫李林的,上星期又拿着一张1万元的付款支票来问我,这样的事情他完全可以自行处理嘛！而另一个助手小马,我前两周给他一项较大的任务,叫他召集干些下属人员一起干,而他呢？却一个人闷着头干,根本就不让下级人员来帮忙。他们老是这样,大、小事情都来找我,我总有一天要倒霉的！”几乎在同一时候，老张的两个下属,李林和小马也在另一地方谈论着自己的工作。李林说:“上星期，我找老张,要他签发一张支票。他说不用找他了,我自己就有权决定。但是,在一个月之前,我找不到他,只好自己签发了一张支票,结果我签发的支票被退了回来,原因是我的签字没有被授权认可。为此，我上个月专门写了一个关于授权于我签字的报告,但他一直没有批下来。我敢说,老张办事毫无章法,对工作总是拖延。他的工作往往要拖后一个多月。我可以肯定地说,我递给他的要求授权的报告恐怕还锁在抽屉里没有看过呢！”小马接着说：“你说他的工作毫无章法,我也很有同感，前两个星期,他叫我到办公室去。交给我一项任务,并要我立即做好。在进行这项工作时,我也想得到一些下级人员的帮助,找过一些人,但是却无法得到这些人的帮助。他们说,除非他们得到老张的允许,否则他们就没有时间来帮助我。今天是完成这项工作的最后日期,然而,我却还没有完成。他又要抓我的辫子了,又要把责任推给我了。我认为,老张担心我们把工作搞得过于出色,他担心我受到提升……”讨论题：1．你认为本例中的授权过程中出现了什么问题？一是责权不明：老张在进新人使用过程中，没有先规范其责权范围和深度，为了保证新人不出现问题，所以大小事需要汇报，造成下属依赖性；二是在新人熟悉以后没有及时调整其工作方式，没有给其明确定位，造成工作不顺畅。2．老张与他的下属应如何改进他们的关系？明确职责范围及深度：授权其可自行运作的额度并明确工作程序，其小马等则明确其位置，需要事前或事后汇报的明确下来。员工团队：通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。团队的规模：最有效的工作团队规模不超过10人。远程办公：从管理层角度看，优点：可以从更大的劳动力队伍中挑选员工、更高的生产效率、更高的员工士气和办公空间成本的消减。从员工角度看，两大好处：一减少了在繁华市区内花在交通上的时间耗费及心理压力。二提高了处理家庭问题的灵活性。问题：如：是否会为失去在正规办公室工作所提供的日常社交而感到遗憾，是否会再提薪和晋升这类问题上受到不公平待遇，这些问题的解决将决定远程工作能否在将来进一步得到推广应用。难以直接监督员工。紧缩工作周：将每周40小时的工作量由原来的5天完成压缩为4天完成，即在工作量40小时不变的情况下，每周工作4天，每天工作10小时，简称4—40方案。弹性办公时间：要求员工每周工作一定的时数，但在限定范围内可以自由地变更工作时间的一种时间安排方案。优点：减少缺勤率、提高士气、增进工人的生产率、减少加班费用、减轻工人对管理层的敌对、减轻工作场所附近的交通堵塞、减少迟到现象以及提高员工的自主性和责任感，而这些又可能增强员工的满意度。缺点：管理者无法对在共同工作时间以外工作的下属人员进行指导；容易导致工作轮班混乱；当某些具有特殊技能或知识的人不在现场时，会导致一些工作无法正常开展；使管理人员的计划和控制工作更为麻烦，花费也更大。工作分享制：通过缩短劳动时间、共同分享工作，保证大家都有工作可干而不至于失业，从而达到稳定就业的目的。分享方式：工作岗位分享：通过对现有工作岗位的劳动时间(工作日或工作周)进行不同形式的分割和重组，从而创造出更多的工作岗位来，使就业机会增加。时间购买计划：以年为单位进行工作时间分割的工作分享形式。加拿大：企业员工可以自愿加入政府支持的“四一工作计划”，每工作四年，即可休假一年。在工作的四年中，员工每月只领取工资的80%，另外20%存入银行为其开设的专门帐户，这部分延付工资加上利息成为第五年的收入来源。加拿大政府为鼓励员工加入该计划，对其存入银行的20%工资实行免税政策，并通过法律保障参加该计划的员工在休假一年后能够回到原公司的原岗位上工作。缩短法定工作时间：政府通过缩短法定工作时间，使企业为确保生产经营的连续性而雇佣更多的人员。法国从1996年就开始实行了法定每周4天工作制，将每周法定工作时间缩减到32小时，为此增加了约150万个工作岗位。提前退休：让接近退休年龄的人自愿提前退出工作的一种方式。过渡性退休：又称阶段性退休或分阶段退休。是一种工作安排，通过