平衡计分卡战略实践第5章协同组织单元和员工

第5章协同组织单元和员工主讲人：徐志平QQ：690735128一、前言成功的战略执行离不开纵向、横向的组织单元协同，离不开七七原则的战略沟通，离不开战略与员工发展及薪酬制度的挂钩。规划战略•战略地图及主题•衡量指标及目标值•行动方案组合•资金及战略性支出定战略组织协同•业务单元•支出单元•员工制定战略规划运营•重要流程改善•销售计划•资源能力计划•预算规划战略检验与调整•利润率分析•战略相关性•新的战略监控与学习•战略回归•运营回归运营计划•战略地图•平衡计分卡•战略性支出•运营状况仪表盘•销售预测•资源需求•预算流程行动方案执行制定战略•使命、价值观、愿景•战略分析•战略制定定战略绩效衡量绩效衡量结果结果123456二、协同组织协同流程目标阻碍工具1.协同业务单元如何协同业务单元来创造协力优势？分解并将公司的战略融入业务单元的战略业务单元的战略一般是独立制定和批准的，缺乏公司的指导，业务单元之间也缺乏整合•战略地图分解•纵向和横向的协同2.协同支持单元如何将支持单元、业务单元与公司的战略协同起来确保每个支持单元都有提升公司和业务单元绩效的战略。支持单元被视为是“酌量性费用中心”，目标是成本最小化，而不是支持公司和业务单元的战略•服务水准协议•支持单元战略地图和计分卡3.协同员工如何激励员工来帮助我们执行战略所有员工都理解战略，并被激励来帮助成功地执行战略。多数员工不清楚或不理解战略。他们的目标和个人激励只聚焦于本单元的策略性表现，而不是战略目标。•正式的战略沟通项目•关注战略目标的员工目标•奖金薪酬项目•能力开发项目三、协同业务单元公司业务线业务单元A业务单元B业务单元CFAF0财务协同如何增加业务组合的价值客户协同如何共享客户来提升整体客户价值内部流程协同如果管理跨业务单元的流程来获得规模效应或价值链整合学习与成长协同如何在业务单元间发展和共享无形资产财务协同股东期待的财务绩效是什么客户协同为了实现财务目标，该如何为客户创造价值内部流程协同哪些流程必须优异，以使客户和股东满意学习与成长协同如何协同无形资产——人员、系统和文化来改进关键流程C0P0L0FCFBCACCCBPAPCPBLALCLB公司价值定位公司计分卡（创造组织价值）业务单元计分卡（创造客户价值）开发公司计分卡财务协同高效并购和整合其他公司通过利用内部信息来运作一个高效率的内部资本市场，将资金配置在最能产生效益的地方。对不同的企业实施优异的监控和管理流程。多个业务单元共享一个品牌。利用规模优势或者专业技能来与外部谈判，包括与政府、协会、投资方和供应商等。三、协同业务单元三、协同业务单元客户协同对分布在不同地区的同类型的零售、批发或分销网络始终传递共同的客户价值定位。通过整合多个业务单元的产品和服务，挖掘客户价值，为客户提供一个与众不同的价值定位——低成本、便捷或者定制化的解决方案三、协同业务单元流程协同从多个业务单元的产品和流程中挖掘组合优势，以此开发核心竞争力。通过共享制造、研发、分销或者市场资源来获得规模经济优势。三、协同业务单元学习与成长协同在多个业务单元实施优异的人力资源招聘、培训和领导力提升实践，以此来改善人力资本。发挥一个通用技术的杠杆作用，使其可以在多个的产品和服务部门被共享，如行业领先的客户平台或者渠道。通过知识管理来获得共享最佳实践的能力，将流程的优异性传递到多个业务单元。三、协同业务单元战略地图和平衡计分卡成为一个能够帮助公司总部协同多个组织单元来创造卓越价值的理想机制。总部高管团队，在公司的战略地图和计分卡中，清晰地诠释出经营企业的理论：企业中的业务单元如何在层级的架构下创造出额外的的价值。一旦确定下来，总部的战略地图就可以被分解至事业部、业务单元、支持单元和部门，一次来协调这些组织单元中价值创造的所有活动。1、公司需要纵向和横向的协同总部计分卡计分卡分解A单元计分卡C单元计分卡B单元计分卡共享单元计分卡业务单元和地区单元共享服务X部门计分卡甲团队与个人计分卡Y部门计分卡Z部门计分卡共享部门计分卡共享团队与个人计分卡部门团队与个人乙团队与个人计分卡丙团队与个人计分卡1、公司需要纵向和横向的协同每一个分解的战略地图反映出该业务单元必须从自身的角度做哪些工作来创造突出的绩效，同时又兼顾其他平行单元的相关目标（横向协同），并对业务线和公司战略重点进行相应（纵向协同）。每个业务单元再将其战略分解到业务线的支持服务单元，如财务和会计等，然后再分解到单独的站点。2、不同类型的公司在分解流程中的角色消极角色积极角色（控股公司）（运营公司）分解TATA家族集团私人投资集团通用电气英格索兰万豪国际度假俱乐部美孚石油温迪快餐店威斯特零售百思买独立链接同质分解方法在上图的左侧，控股公司允许他们不同的运营公司拥有完全的战略权，每一个运营公司制定自己的战略、战略地图和计分卡。送死总部审阅并批准每个单元的战略、战略地图和计分卡，然后支持各个单元达成绩效。这种被动型的控股公司能够在分散的单元之间有效地配置资金，并进行有效的监管，以此来形成协同。在上图的右侧，公司总部界定客户价值定位，并将公司战略转变为关键指标，涵盖财务、客户体验，每一个独立运营单元必须执行的关键流程以及员工招聘、开发和保留等方面。每一个单元的战略地图和计分卡都是统一的，可以用来监控和记录每个单元的绩效表现。在完全自主运营和完全执行公司战略和衡量指标这两个截然相反的状态之间的其他大多数公司的状态。这些公司有一个公司战略，各运营单元的战略结合各自的竞争优势，并与其他运营单元以及公司战略主题之间形成协同和整合。这些运营单元的战略地图和计分卡有许多各自特有的目标，也包含了一些反映公司级别的战略重点和与其他运营单元共享的目标。运营单元的负责人必须在上述两者之间保持平衡，既能实现优异的独立运营，好似一个自治的公司，又能够兼顾与公司的协同，对上级公司和其他业务单元有所贡献。3、通过战略主题分解战略每个运营单位的战略地图都有公司层面的战略地图相一致的架构。除了公司层面要求统一的目标和指标，每一个单元都可以在战略主题中主导开发与各自环境和经验最为相关的目标和指标。通过这种方式，所有的单元都可与公司的战略重点相协同，同时又能够自主地开发和执行本单元的战略。所有战略地图具有相同的主题框架能促进内部的对比和知识共享。例：通过战略主题分解战略——加拿大血液服务中心战略地图达成使命加拿大血液服务中心通过提供安全、可靠、成本效益高、价格合理、易于获得的高质量血液、血液产品和替代产品，从而获得了所有加拿大人的信任、托付和信心加拿大血液服务中心的价值观R1.确保健康的财务结构R2.建立和维护支持业务需求的设施安全优异运营计划未来C1.“加拿大血液服务中心为我们提供安全的产品和服务C2.“加拿大血液服务中心为加拿大人管理一个高质高效、值得信赖的血液系统C2.“加拿大血液服务中心帮助我们满足未来的需求S2.风险防范S1.监控已知和突发的危害S5.在正确的时间和地点交付正确的产品S6.提高效率及生产率S4.使招募和保留献血者的流程最优化S3.促进产品的最优利用S9.开发或应用新的产品和服务S8.通过领先的研究来提高血液存储水平S7.研究产品和服务未来需求的长期变化提升我们的技能、才干和知识通过信息技术来支持业务发展质量体系和文化提升我们的技能、才干和知识通过信息技术来支持业务发展质量体系和文化提升我们的技能、才干和知识通过信息技术来支持业务发展质量体系和文化开发战略性资产开发战略性资产开发战略性资产来确保我们客户服务最优驱动战略举措使我们有能力执行我们的资源例：通过战略主题分解战略——加拿大血液服务中心分支战略地图达成使命加拿大血液服务中心通过提供安全、可靠、成本效益高、价格合理、易于获得的高质量血液、血液产品和替代产品，从而获得了所有加拿大人的信任、托付和信心安全优异运营计划未来S2.风险防范S1.监控已知和突发的危害提升我们的技能、才干和知识通过信息技术来支持业务发展质量体系和文化提升我们的技能、才干和知识通过信息技术来支持业务发展质量体系和文化提升我们的技能、才干和知识通过信息技术来支持业务发展质量体系和文化开发战略性资产开发战略性资产开发战略性资产来确保我们客户服务最优驱动战略举措使我们有能力执行我们的资源加拿大血液服务中心的使命在所有战略地图的顶端每张战略地图都会包含三个共同的战略主题公司强制要求的目标会用不同的颜色标出，很容易辨认。每张战略地图都会采用共同的人力资本、信息技术和质量标准4、纵向协同顺序业务单元和公司战略之间的协同是一个自上而下的流程。协同的输入——公司管理体系中的阶段3就成为业务单元战略制定流程的输入（阶段1）四、协同支持单元支持和共享服务单元：如人力资源、信息技术、财务和计划开发各自的战略地图和计分卡来加强所支持的运营单元的战略。支持单元遵循一套系统的流程来形成协同，帮助业务单元和公司实现战略目标。首先，支持单元需要借助公司和业务单元的战略地图和平衡计分卡，来清晰地理解他们的战略。然后，支持单元通过确定可以提供哪些战略性服务，以此来协同公司和业务单元的战略。四、协同支持单元一旦支持单元理解自己可以如何为业务单元和公司层面的战略做贡献，它就可以开发一个与本单元相协同的战略地图和平衡计分卡，来执行战略。支持单元的财务角度包括反映这个单元为公司的成本降低、收入增长或者提高资产利用效率等方面做出贡献的目标。支持单元的主要客户是它们所提供服务和支持的业务单元的管理者。在设计战略地图和平衡计分卡的目标时，支持单元必须清楚如何为业务单元和其他所服务的单元的战略实现增值。四、协同支持单元支持单元计分卡的流程角度通常会有三个主题，以此来实现财务和客户角度的目标。一个优异运营的主题强调降低运营和服务的成本。另一个主题强调如何处理内部客户的关系。第三个主题可能会描述支持单元对业务单元的战略性支出，包括为业务单元提供有助于实现其战略的新能力。学习和成长角度反映员工对培训、技术和工作氛围的具体需求。例：洛克希德马丁内部IT集团战略地图案例分析将协同管理视为流程像其他战略执行流程一样，协同是跨越组织边界的。为了有效地执行战略，协同需要不同组织单元员工的整合和协作。站立管理办公室要负责和协调成功执行战略所需的多个流程。五、激励员工协同员工与战略的流程有三个步骤：向员工传授和沟通战略。将员工的个人目标和激励与战略相链接。协同个人培训和发展计划，培养员工执行战略所需的知识、技能和能力。1、战略沟通与培训沟通使命、价值观、愿景和战略是激励员工的第一步。沟通也有助于塑造文化。领导者的沟通时关键因素。有效的战略沟通是成功实施平衡计分卡的关键。沟通的手段包括：演讲、简报、手册、公告栏、会议、内部网络、月度回顾、培训项目以及在线培训课程。2、将个人目标和激励与战略链接当组织将领导力和沟通项目产生的内在动力，与通过协同员工绩效目标和奖金而产生的外在动力有效地结合起来，就能够成功实施平衡计分卡。在接受所在单元及公司的战略沟通、教育和培训后，员工就开发与战略目标相协同的个人目标。例：员工开发与战略目标相协同的个人目标公司最高层事业部层运营层工厂经理主管操作工平衡计分卡分解个人平衡计分卡例：用平衡计分卡框架表达个人目标操作员个人目标财务降低停工成本客户及时将完成的产品传给下一个工位流程减少设备转换时间减少机器故障学习与成长取得机器维护资格证书该操作员的主管会与他一起来审议这些目标，以确保与部门、工厂、业务单元和公司的战略目标相协同。他还会讨论每一个指标的绩效目标值，设定合适的困难程度。多数公司也将奖金与目标值的计分卡衡量指标的确定相链接。3、发展员工的能力最后一步是使员工与战略协同。员工必须发展能使自己表现优异的能力——知识、技能和价值观。知识是员工所知道的，是通过教育和经验所获得的。它代表对某个学术领域、专业、技术或专业知识的掌握。技能是如何稳定并有效地做某事的知识。价值观是人们在工作中表现出的行为、特质和动机。可以被描述为聚焦客户、注