搜索
智能抢答在一场培训中，你听到的能留住多少？A、5%B、10%C、25%D、80%2在一场培训中，你看到的能留住多少？A、10%B、20%C、40%D、80%在一场培训中，你讨论的能留住多少？A、20%B、40%C、60%D、90%在一场培训中，你分享的能留住多少？A、30%B、50%C、70%D、90%世纪什么最贵——人才间于天地之间，莫贵于人。——孙膑造物之前，先造人。——松下幸之助3天人地高层（做战略）基层（做执行）平台（做承载）关键、主观因素一、选人51、什么时候选人（WHEN）2、选什么样的人（WHAT）3、什么人来选人（WHO）4、怎么样去选人（HOW）3W1H分析法什么时候选人（WHEN）1、是不是有人离职了，就马上要报人员需求以补充人员空缺？2、等现有人员成熟稳定了，有时间和精力培养再补缺？3、能否及时找到合适的岗位空缺满足渠道？6随时随地——培养完整的阶梯团队什么时候选人（WHEN）7步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺不新雇人加班工作重新设计防止跳槽招聘应急核心内部外部临时/租用/承包步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人选什么样的人（WHAT）1、你喜欢选具备哪些特征的员工？2、从以下动物代表中选出你所中意的？鹦鹉贝壳牧羊犬螃蟹蚂蚁猴子荒野之狼老鹰山羊骆驼3、你自己是具备哪些特征？8学舌没创意尽职尽责小但团队合作独立没合作意识知恩图报默无声息没有沟通防备心强，横行精明，机智应变目光敏锐忍辱负重，脚踏实地选什么样的人（WHAT）合适9态度目标能力团队品行愿意自信做好清晰方向达成学习执行专业意识管理服务诚信德义法行选什么样的人（WHAT）101、人才的最低标准2、人才的基本标准3、优秀人才的标准★人才选用标准？——制定明确细分的人才标准候选人与评价标准进行比较，而不是候选人之间进行比较不要随便降低标准来录用人员什么人来选人（WHO）人力资源部&团队经理？11设计申请表格（附件）出具考题参与面试取证参与雇佣决定给经理以适当的培训和咨询确定岗位所需的能力评估候选人做雇佣决定怎么样去选人（HOW）1、确定选人的合适渠道网招（58、赶集、人才网）、现场招聘会、校园招聘会、内部招聘、媒体广告……2、选人的方法（面试的问题、测试的问题）STAR的方法（情景Situation、目标Target、行动Action、结果Result）3、选人流程标准化规范的操作流程（3分选，3分试，4分用）12二、育人•出产品之前先出人才。——松下幸之助•办公司就是办人。——柳传志一个优秀的管理者总是把人才的培养和训练摆上重要议程。培养人才不仅仅是一种福利待遇，而是参与市场竞争最重要的手段。13案例思考某业务人员小李因业绩优秀而被提拔为部门负责人，因为业务量增大、工作负荷加重，小李深感手下仅8个人不够，于是提交了6个人的需求。但是人员招聘/选拔到位后，小李发现他更忙了，新客户开发、招投标、交报表报告等，每天早出晚归，应接不暇，而且近来也发现，部门内一个老员工经常请假、出去拜访客户脱岗；刚进来的那些新人，你给他什么任务，都不能独立完成。所以他深感痛苦，找到人力资源部要求退人，重新换熟手过来……分析与讨论案例思考未实现从业务精英向管理者角色的转换；没有想办法培养下属；内部管理制度和规范缺失，对业务人员的管理束手无策。分享：技能是教出来的，不是个人悟出来的（有人认为不是）。企业管理者应该像球队教练一样，通过积极主动的辅导，不断提升员工的生产力和执行力。分层次培养：人才、人材、人财分精力培育：80%精力培育20%人材、20%精力培养80%人才。新人入职培训目标：认知行业、了解认可公司、了解产品和工作内容培训负责：人事培训部、各团队经理（用人）培训时间：3天左右培训方式：集中培训在职提升培训目标：提升专业技能、稳定心态、融入公司文化培训负责：团队经理（用人）、人事培训部、高层管理培训时间：随时随地培训方式：面谈、互动、集中面授、单独辅导….叫员工做——教员工做——带着员工做——让员工照着做——让员工自己做目标：培养公司忠诚员工，预备高层管理，创造共赢局面培训负责：人事培训部、高层管理培训时间：随时随地培训方式：委任、共同承担、解决危机…..临之以利，以观其廉；期之以事，以观其信。、人尽其才，满负荷工作“闲才”≠贤才；多劳多得；才干是干出来的……2、多锻炼多磨砺，尤其是要有挫折教育一次挫折胜过10次成功！水平是磨出来的！3、有效监督，直至成为真正的“人财”权力失去监督就会腐败，没有监督的信任是脆弱的4、规范化管理，职业化打造将“业余运动员”变成“职业运动员”！三、用人用人无疑，唯才所宜。——晋·陈寿《三国志·魏书·郭嘉传》求士莫求全,用人如用木。——明末清初学者程允《幼学琼林·武职》把我们顶尖的20个人挖走，那么我告诉你，微软会成为一家无足轻重的公司。——比尔盖茨21思考目前你的员工使用中出现的问题有哪些？生产率低下老员工积极性弱效率低下要监督管理懒惰不专业不服管人力成本高做事少没有学习力人岗不匹配能上不能下22分析：这是为什么呢？•事得其人，人事相宜：追求企业与人才和谐。事得其人•因岗用人与因人设岗结合：灵活发挥各种人才的价值与潜力。因岗用人•量材施用：防范帕金森定律与彼得原理怪圈。量材施用把最有用的人放在最适合的岗位过程激励愿景激励机制激励惰性成功欲人性辩证法：人人都有惰性没有人想懒惰推动力驱动力牵引力高效激励三法愿景激励=统一目标个人愿景（目标）工作目标（职业发展、业绩目标、取得荣誉）生活目标（生活所需、类群对比、员工背景）团队愿景（目标）团队目标（团队发展、团队文化、团队荣誉、业绩目标）公司愿景（目标）企业目标（公司战略、行业地位、企业福利、年度目标）有共同愿景的团队一群平凡的人，做不平凡的事。5年内天九要成为国际一流大企业;5年内公司员工要全面实现高水平小康,80%以上员工要拥有标准住房和私家小车;5年内要造就100个百万富翁、20个千万富翁、5个亿万富翁；5年内要将优秀的天九文化变成人类共同的精神财富。Eg.天九伟业五年愿景：、了解员工的需求性格、能力、特长、兴趣爱好、家庭与生活职业需求：不同员工有不同职业定位，技术性、领导性、创造性、自主独立的职业、安全感的职业。2、随时随地地关怀和赞赏当面表扬、走动式管理、赞美、礼物、微信等30了解需求按需激励、管理者要主动关心询问员工工作中的问题，如果发现员工不愿意跟你讲话，你就要：1）给出时间；2）选好地点；3）形式2、让下属参与工作决策：管理者在做决策时，要尽量和大家共同讨论，一起协商，这样能集思广益、取得支持、避免风凉话。3、让下属知道你对他的工作期许：坚信自己的每一位员工都有能力做出积极的贡献。4、及时做好员工入职、转正、绩效、离职面谈，跟进面谈中的问题并做反馈5、定期组织沟通会听取员工意见6、开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动7、加强与员工家属的联系（销售部家属联谊会）31主动沟通授权参与、奖罚分明，有奖有罚。7分奖3分罚，小奖可以常发。2、有明确的绩效考核。能够公平公正公开的绩效考核。3、不能充当“老好人”。过于民主，切记将功折过。4、不要总是与固定的少数人交流。对那些邀功的员工、搞关系的员工不能很好的辨别。32赏罚分明公开交流你自己也能产生一种激励效果，比如你的态度、你的行为、你的个性，所以要严于律己机制激励•奥格登警觉性试验的结果33组别施加的条件误差次数名次A不施加任何措施244B奖惩112C个人竞赛81D集体竞赛143机制激励新员工没业绩方法有问题老员工没业绩态度有问题新老都没业绩经理有问题多研究机制，少责备个人34机制激励一、建立合适的绩效考核机制公平公正的绩效考核二、高薪高效，多效多得的薪酬机制“一些人工作只求不被解雇，一些公司付薪水只求员工不会辞职”――路易丝·布恩三、公平竞争，优胜劣汰的用人机制任人唯贤，综合评估，因人设岗35如何管理功高盖主的员工如何管理完美主义的员工如何管理“老黄牛”的员工如何管理标新立异的员工如何管理推诿责任的员工如何管理业绩平平的员工如何管理爱挑剔找茬儿的员工如何管理夸夸其谈的员工如何管理敏感脾气暴躁的员工如何管理消极悲观的员工如何管理问题员工(1)管理功高盖主的员工•不服从–研究其本人的特征–经常沟通–分派一些需要团队合作和领导辅导的工作给他–领导自我反省–变更业务范围•服从–不泼冷水，学会赞扬，不要吝啬你的夸奖–不要企图掠夺其功劳，甚至将功劳让给他，让其享受成功的喜悦–鞭打快牛，用更高的目标去激励(2)管理完美主义的员工•要知道他们是敏感而且容易受伤•提出周到有条不紊的办法•具体实践诺言•更细致、更精确、更理智•从问题的正反两个方面讨论•务实•不越轨，遵循规章制度办事•注意个人及工作环境的整洁(3)管理“老黄牛”的员工•尊重对方的性格特点•耐心，切忌不要过分热情•找共同点：象我，投其所好•谈话时先多问封闭式问题•不用经常追问事情进行得怎么样•把目标定明确•引导其尝试新鲜事物，组织丰富多彩的活动•称赞•培训，让其掌握说出其自身感受的技巧讨论•如何辨别那些邀功的员工、搞关系的员工？•如何公平对待那些搞实事的员工，避免打消他们工作积极性？(4)标新立异•管理方式–尊重特点，不要放弃对他们的希望–试着争取他们的信任，而不是给他们下马威–为其创造良好的交往氛围–适才适岗–经常分配一些有挑战性的工作/项目(5)推诿责任•解决方案–上司先树立勇于承担责任的榜样–SMART目标–成功授权——你来做你负责–更多培训(6)业绩平平•管理方式–重视他们的意见，超出他们的想象范围–加强一些感情上的交流(小礼品)–为他们制定个人发展计划，让其感到公司需要他–定期总结，让他们看到自己的进步(7)挑剔爱找碴儿•解决方案–事先与其商量，让他有参与感，尽量用“咱们