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科学识别、培养、保留关键人才科学识别、培养、保留关键人才樊晓熙参加调查的企业分布第2页调查中认为人才管理的范畴第3页招聘中遇到的主要挑战第4页目录一一、什么是关键人才？、什么是关键人才？二关键人才与人力资源管理体系二、关键人才与人力资源管理体系三、案例第5页在一个需要许多「知识工作者」的企业，人才的取得是非常重要的人才的取得是非常重要的与一般软件工程师相比，最优秀的工程师能写出十倍可用的程序与般软件工程师相比，最优秀的工程师能写出十倍可用的程序代码，他们开发产品创造超过五倍的利润。约翰约翰..钱伯斯钱伯斯,,主席主席&CEO&CEOCiSCiS第6页CiscoSystemsCiscoSystems关键人才的留置是企业基业常青的基石「失去最优秀的20位人才微软就不再是个重才，微软就不再是个重要的公司」比尔.盖茨前主席&CEOMicrosoftMicrosoft第7页能够给企业创造价值的人才是企业的关键人才！第8页什么才是企业的关键人才？有能力的人高绩效的人最合适的人有能力高绩效第9页北森定义的关键人才高素质高素质关键高绩效价值观关键第10页高绩效高素质潜力的员工为企业创造更多的价值以35家Fortune五百大企业中的410位员工为研究对象发现高绩效潜力的以35家Fortune五百大企业中的410位员工为研究对象，发现高绩效潜力的员工比一般员工为企业创造更多的价值67%49%40%67%49%40%bbb生产效能增加率(营运角色)营收增加率(一般管理职务)收入增加率(业务人员)第11页Source:Mckinsey,Warfortalent,目录一、什么是关键人才？二二关键人才与人力资源管理体系关键人才与人力资源管理体系二二、关键人才与人力资源管理体系、关键人才与人力资源管理体系三、案例第12页模块化的人力资源管理第13页从人力资源管理到人才管理人力资源管理人才管理关注流程关注人职能管理割裂的模块业务管理无缝衔接工作谁在做人如何能够更好工作制度实现系统的实现实实第14页以岗位为中心的人力资源管理体系规划与招聘员工发展岗位管理体系绩效管理系统薪酬与激励体系第15页建立企业的能力素质模型，支撑规划与招聘体系规划与招聘人才管理素质模型员工发展岗位管理体系绩效管理系统薪酬与激励体系第16页薪酬与激励体系冰山模型行为行为知识技能知识技能价值观价值观自我形象自我形象个性品质第17页动机能力素质模型的构成职系职系职系职系领导能力能力能力能力知识技能导力识能通用能力第18页如何构建企业的能力模型战略KSF能力项能力项角色要求角色要求KSF绩效能力项能力项角色要求角色要求行为描述主要维度主要维度行为职责任职第19页测评在国内企业的应用方向607060.2541405054.15145.9304033.826.51020010普通员工招聘中高层选聘校园招聘员工素质评估领导力评估职业生涯规划第20页将关键人才管理融入到人力资源管理体系规划与招聘人才管理素质模型任职资格体系建立岗位管理体系岗位管理体系员工发展薪酬与激励体系绩效管理系统第21页薪酬与激励体系任职资格体系的建立任职资格体系标准素质要求知识技能责任范围绩效结果专素质求全该该技能知责任范围绩效结果专业技能水全员通用素该序列通用该岗位要求学历知识了解范资格证书责任范围绩效要求绩效要求绩效要求工作经验水平素质用素质求素质范围书围求２求Ｎ求１验第22页将关键人才管理融入到人力资源管理体系人才管理素质模型规划与招聘人才管理素质模型任职资格体系建立员工发展岗位管理体系绩效管理系统员工发展薪酬与激励体系岗位管理体系绩效管理系统第23页薪酬与激励体系已应用的员工发展方式第24页将关键人才管理融入到人力资源管理体系人才管理素质模型规划与招聘人才管理素质模型任职资格体系建立培训体系建立职业发展通道继任计划员工发展岗位管理体系绩效管理系统员工发展薪酬与激励体系岗位管理体系绩效管理系统第25页薪酬与激励体系全方位、前瞻性的培训体系包含4个层面使命愿景目标培训组织培训管控模式学员培训管控模式需求计划实施评估需求管计划管实施评估课程讲师求管理划管理施管理管理管理流程管理流程施管理流程估管理流程制度保障课程讲师程程第26页制度保障领导力模型决策力决策力策略思考领导变革领导变革决断影响力执行力沟通影响冲突管理绩效管理授权团队建设第27页团队建设领导力模型下领导力的课程开发换位思考换位思考•在口头或者书面表达时，运用通俗易懂的词汇和语句清晰表达自己的观点•在口头或者书面表达时，运用通俗易懂的词汇和语句清晰表达自己的观点基层基层影响力沟通表达表达定义：倾听、理解他人定义：倾听、理解他人的思想、感情与行为•在口头或者书面表达时，运用简洁的语言、严谨的逻辑、重点突出地表达自己的观点•熟练掌握多种表达方式，并根据沟通对象和主题选择适合的表达方式•在口头或者书面表达时，运用简洁的语言、严谨的逻辑、重点突出地表达自己的观点•熟练掌握多种表达方式，并根据沟通对象和主题选择适合的表达方式基层基层倾听倾听的思想、感情与行为原因；清晰流利地表达意见、观点和信息；运用各种策略和手段，有效说服、影响他人的思想、感情与行为原因；清晰流利地表达意见、观点和信息；运用各种策略和手段，有效说服、影响他人在口头或者书面表达时，能够深入浅出地传达复杂信息•在重要的沟通情境中，如重大谈判、高层沟通等，运用有感染力和影响力的语言表达自己的观点，赢得对方认可在口头或者书面表达时，能够深入浅出地传达复杂信息•在重要的沟通情境中，如重大谈判、高层沟通等，运用有感染力和影响力的语言表达自己的观点，赢得对方认可基层基层储备干部适用对象：6建议学时：管理类课程类别：沟通技巧课程名称：课程编号：储备干部适用对象：6建议学时：管理类课程类别：沟通技巧课程名称：课程编号：6建议学时：管理类课程类别：沟通技巧课程名称：课程编号：6建议学时：管理类课程类别：沟通技巧课程名称：课程编号：管理类课程类别：沟通技巧课程名称：课程编号：管理类课程类别：沟通技巧课程名称：课程编号：谈判制胜通用沟通技巧影响力自主开发合作开发外部开发建议课程开发方式：先修课程：TBD班级规模：储备干部适用对象：自主开发合作开发外部开发建议课程开发方式：先修课程：TBD班级规模：储备干部适用对象：自主开发合作开发外部开发建议课程开发方式先修课程：TBD班级规模：储备干部适用对象：6建议学时：自主开发合作开发外部开发建议课程开发方式先修课程：TBD班级规模：储备干部适用对象：6建议学时：先修课程：TBD班级规模：储备干部适用对象：6建议学时：管理类课程类别：先修课程：TBD班级规模：储备干部适用对象：6建议学时：管理类课程类别：1．理解沟通的必要性2．了解沟通的主要步骤3．掌握和练习主要沟通技巧课程目标：课后测试（含竞赛）主管反馈能力测评考核评估方法：内部培训师外聘讲师外部行业专家派出培训建议师资类型：课堂教学专题讲座外派考察自学考试个别指导网上培训建议教学方法：1．理解沟通的必要性2．了解沟通的主要步骤3．掌握和练习主要沟通技巧课程目标：课后测试（含竞赛）主管反馈能力测评考核评估方法：内部培训师外聘讲师外部行业专家派出培训建议师资类型：课堂教学专题讲座外派考察自学考试个别指导网上培训建议教学方法：1．理解沟通的必要性课程目标：课后测试（含竞赛）主管反馈能力测评考核评估方法：内部培训师外聘讲师外部行业专家派出培训建议师资类型：课堂教学专题讲座外派考察自学考试个别指导网上培训建议教学方法：自主开发合作开发外部开发建议课程开发方式：1．理解沟通的必要性课程目标：课后测试（含竞赛）主管反馈能力测评考核评估方法：内部培训师外聘讲师外部行业专家派出培训建议师资类型：课堂教学专题讲座外派考察自学考试个别指导网上培训建议教学方法：自主开发合作开发外部开发建议课程开发方式：课后测试（含竞赛）主管反馈能力测评考核评估方法：内部培训师外聘讲师外部行业专家派出培训建议师资类型：课堂教学专题讲座外派考察自学考试个别指导网上培训建议教学方法：自主开发合作开发外部开发建议课程开发方式：先修课程：课后测试（含竞赛）主管反馈能力测评考核评估方法：内部培训师外聘讲师外部行业专家派出培训建议师资类型：课堂教学专题讲座外派考察自学考试个别指导网上培训建议教学方法：自主开发合作开发外部开发建议课程开发方式：先修课程：第28页3．掌握和练习主要沟通技巧3．掌握和练习主要沟通技巧1．理解沟通的必要性2．了解沟通的主要步骤3．掌握和练习主要沟通技巧课程目标：1．理解沟通的必要性2．了解沟通的主要步骤3．掌握和练习主要沟通技巧课程目标：1．理解沟通的必要性2．了解沟通的主要步骤3．掌握和练习主要沟通技巧课程目标：课后测试（含竞赛）主管反馈能力测评考核评估方法：1．理解沟通的必要性2．了解沟通的主要步骤3．掌握和练习主要沟通技巧课程目标：课后测试（含竞赛）主管反馈能力测评考核评估方法：设置专业技术序列解决的问题 应该开设多少个专业技术序列，为什么要开设这些序列？ 各专业技术序列的上限是什么如何决定各序列的上限？ 各专业技术序列的上限是什么，如何决定各序列的上限？ 各专业技术序列的基本任职资格条件和专业技术能力是什么，如何进行能力模型的开发？ 各专业技术序列各层级的职数比例是什么，如何确定职数比例？各专业技术序列各层级的职数比例是什么，如何确定职数比例 建立专业技术序列的整体框架之后，依据什么原则来确定实施的先后顺序？第29页针对核心岗位的继任计划开展状况核心岗位继任计划开展情况第30页核岗位继任计划开展情况建立继任者计划的方法长名单定义：z在目前岗位或原来担任的岗位上的业绩、能力及核心价值持续地在群体中属于优异者。判断方法/来源：在目前岗位“高绩效”在目前岗位“高绩效”层层筛判断方法/来源：z历年的绩效考核结果9业绩(实际业绩与目标相比较)9能力(通过可观察的行为来判断)9核心价值(通过可观察的行为来判断)对未来职位“高潜力”对未来职位“高潜力”短名单筛选过程定义：z对于事业部总经理的各方面要求已部分/全面展现出胜任的潜力判断方法/来源：对未来职位“高潜力”对未来职位“高潜力”判断方法来源：z能力测评（外部测评中心/360oC评估等）定义：侯选人z相关工作经历作为一个观测/加分或扣分指标判断方法/来源：z在企业的职业生涯记录第31页将关键人才管理融入到人力资源管理体系人才管理素质模型规划与招聘人才管理素质模型任职资格体系建立员发展岗位管理体系任职资格体系建立培训体系建立职业发展通道继任计划员工发展岗位管理体系360能力测评绩效管理体系薪酬与激励体系第32页实施绩效管理的目的第33页将关键人才管理融入到人力资源管理体系人才管理素质模型规划与招聘人才管理素质模型员发展岗位管理体系任职资格体系建立培训体系建立职业发展通道继任计划员工发展岗位管理体系基于能力的薪酬薪酬与激励体系绩效管理体系第34页360能力测评构建以人才管理为核心的人力资源体系招聘人力资源规划招聘人力资源规划任绩效管理继任计划薪酬体系培训职业发展第35页目录一、什么是关键人才？二关键人才与人力资源管理体系二、关键人才与人力资源管理体系三三、案例、案例第36页对于关键人才，留人更要留心46%更好的薪酬30%好的职业发展机会29%更好的福利29%好的薪酬26%27%工作稳定性更好的职业发展机会22%29%好的福利好的培训与个人发展22%企业良好的发展前途21%学有所用19%更好的培训和个人发展21%工作稳定性第37页访谈并提取素质清单任职者行为事件访谈（）任职者行为事件访谈（BEI）•了解任职者的工作职责、工作中的典型事件，从中提取胜任素质要点，形成分层级、分职系的能力素质清单。9请您花2‐3分钟时间简单介绍一下自己的过往工作经历；9请您花2‐3分钟时间，简单介绍下自己的过往工作经历；9请您介绍一下自己的工作职责和主要工作内容；9请回忆一下最近两年内，您认为最成功的事情，并给我们介绍下一下；9请回忆一下最近两年内，您认为最失败的事情，并给我们介