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企業診斷與績效評估平衡計分卡之運用陳澤義．陳啟斌著12平衡計分卡設計理念章前導讀第一節平衡計分卡的發展緣起第二節平衡計分卡的意義第三節平衡計分卡的主體架構第四節平衡計分卡優點與評價12-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter12平衡計分卡設計理念瞎子摸象企業的績效：是各個部門績效的整合，是生產、銷售、研發、人事、財務部門績效的整合，而非僅是財務績效。平衡計分卡：即是一種「平衡」看待各個部門與層面的「計分卡」，而將財務績效、行銷績效、生產績效、人力績效做出平衡性、整合性的計分處理。12-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter12平衡計分卡設計理念第一節平衡計分卡的發展緣起績效衡量與平衡計分卡傳統績效評估制度出現盲點12-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter12平衡計分卡設計理念績效衡量與平衡計分卡傳統的績效評估制度，對於企業在管理員工之上，的確有相當大的幫助，其強調以下原則：衡量評估什麼，就會得到什麼樣的結果。(wegetwhatwemeasure)明白告知員工，企業重視什麼。(whatweemphasize)清楚地讓企業員工，明白企業期望鼓勵何種行為(whatbehaviorwillbeencouraged)。不再僅是強調員工需要作哪些事(whattheydo)，更要強調員工需做到何種程度(howwelltheydo)。12-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter12平衡計分卡設計理念傳統績效評估制度出現盲點基本上無關乎企業的經營策略和市場競爭優勢。理論上並無法滿足顧客的多樣化需求。事實上並無法鼓勵企業員工，積極從事學習與創新活動。明顯地均過於重視短期績效，而忽略了企業的長期需要。根源上僅能做到具體報告前一個時期的事情，無法告知經理人在下一個時期，需如何加以改善。12-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter12平衡計分卡設計理念第二節平衡計分卡的意義平衡二字的含義平衡考慮各項績效指標績效管理與平衡計分卡12-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter12平衡計分卡設計理念平衡二字的含義力求財務與非財務量度間的平衡力求短期與長期目標之間的平衡力求外界與內部之間的平衡力求領先指標與落後指標之間的平衡12-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter12平衡計分卡設計理念係突破傳統單一財務面的衡量構面。以四個構面，來衡量企業的整體營運表現，將企業的經營目標與策略，串連成為一致性的策略管理系統。財務觀點顧客觀點企業內部流程觀點學習與成長觀點BSC二項主要概念(一)—平衡考慮各項績效指標12-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter12平衡計分卡設計理念BSC二項主要概念(一)—平衡考慮各項績效指標顧客是如何看待本企業？此時係站在顧客觀點，強調需要獲得顧客滿意。本企業需要在那些領域中，具有傑出專長？此時係站在內部觀點，強調需要提高核心的作業流程績效。本企業未來能維持此一優勢嗎？此時係站在長期觀點，強調需提升員工的成長學習與創新部分。本企業的財務營運表現如何？此時係站在投資者觀點，強調企業的財務數字本身。12-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter12平衡計分卡設計理念我們能不斷改善及創造價值嗎？我們必須在那些領域中有傑出的專長？我們在股東眼中表現如何？客戶如何看待我們？財務觀點目標指標顧客觀點目標指標內部業務觀點目標指標創新及學習觀點目標指標BSC二項主要概念(二)—績效所衡量的就是企業所要達成的目標願景與策略績效衡量、日常營運、預算規劃與願景、策略連結平衡卡績效指標與策略連結三原則需有『因-果』的關係績效驅動因子的設定與財務連結改進品質、週期時間、顧客滿意度、新產品推出與員工技術改進只是手段非目的，須能增加營收、降低成本、增加資產報酬率方對公司有利。若營運改善無法產生財務績效，則應思考新策略。每一個被選上的衡量項目，都應該是以改善財務績效為終極目的之因-果關係環節的一部分。Cause-EffectLeadingIndicatorsLaggingIndicators平衡卡績效衡量項目與策略連結之三原則策略地圖：大都會(Metro)銀行案例收入成長策略“從現有顧客拓展收入來源，以改善收入成長之穩定度。”生產力向上策略“藉由將顧客移轉至較有成本效益的通路，以改善作業效率。”CustomerPerspectiveFinancialPerspectiveInternalPerspectiveLearningandGrowthPerspective熟悉顧客的區隔開發新產品搭配銷售不同的產品移轉至適當的通路提供迅速的回應將服務產生的問題降至最低提升顧客對公司金融消息的信心藉較有品質的作業執行以提升顧客的滿意度改善報酬率改善作業效率拓展收入組合提升員工生產力接近策略性資訊發展支援銷售流程所需專長調整個人目標如何向股東呈現我們在財務方面的成績?我們要如何對顧客表現，以實現我們的願景?我們需加強那些業務流程，以滿足股東與顧客的需求?我們如何保有改變與持續改善的能力，以實現我們的願景？策略主題轉化成作業面的意義策略目的*各構面量度的之因果關係：資本運用報酬率顧客忠誠如期交貨財務構面顧客構面內部流程構面流程品質流程週期學習成長構面員工技術12-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter12平衡計分卡設計理念策略性議題策略性目標KPI策略性議題策略性目標KPI策略性議題策略性目標KPI行動方案預算策略性議題策略性目標KPI財務構面學習與成長構面顧客構面內部流程構面•有兩個方向：1.從學習與成長及企業內部流程的目標，走到顧客和財務的目標。2.每一個顧客、內部、學習構面的落後指標，都連結到領先指標。•若無法串連將產生水平或垂直缺口，可幫助企業瞭解目前經營之問題及不足之處在哪裡，作為營運改進參考。BSC因果關係鏈-找出管理缺口流程改造資訊系統落後指標LaggingIndicators領先指標LeadingIndicators因為目標的實踐驅使目標的達成成果量度與績效驅動因素財務顧客企業內部流程學習與成長1.目標量度指標4.行動計劃‧獲利性成長‧超越市場成長‧3.利潤成長投資報酬率‧多層次關係‧物超所值‧與目標贊助人接觸次數‧顧客調查‧100%‧75%‧客戶滲透計劃‧擴大延續率‧發展地區性市場‧輸贏比率‧銷售管線的潛在營收‧次出接觸顧客數目‧在目標區隔超過60%‧增加30%‧重大機會的銷售支持‧參考式銷售計劃‧提昇員工技能2.員工生產力（落後指標--核心成果）‧人才發展（領先指標—績效驅動）‧兩年內達到80%‧顧客資料庫‧銷售學習系統1.因果關係清楚表達各構面目表與度量之間的關係，才能管理並核實這些目標。2.績效驅動因素一個優質的平衡計分卡應該混合一組成果度量（落後指標）和一組績效驅動因素（領先指標）。3.與財務連結若方案沒有與改進顧客及財務的特定指標連結在一起，則組織會錯誤的把改進方案本身當作終極目標。4.策略行動循環行動計劃的執行結果策略的回饋重新澄清並詮釋遠景與策略修正規劃與指標。平衡計分卡與策略連結原則12-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter12平衡計分卡設計理念平衡計分卡引導策略行動方案與管理技術12-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter12平衡計分卡設計理念績效管理與平衡計分卡將企業願景、經營策略與競爭優勢藉由策略性議題、目標、衡量指標，轉換成日常管理機制，以引導組織上下齊心達成公司願景與經營目標。與員工績效衡量、獎酬誘因連結。12-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter12平衡計分卡設計理念平衡計分卡---策略管理體系平衡計分卡策略管理流程：協助落實企業願景與策略澄清並詮釋願景與策略：將策略轉換成特定策略目標。(高層取得共識)財務策略目標：是營收、市場佔有率或利潤?若策略為：提供卓越服務給目標顧客。則誰是目標顧客?甚麼是卓越服務?辨認發掘嶄新必須表現卓越的流程。為何與如何投資於員工再造、資訊系統與流程。12-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter12平衡計分卡設計理念溝通並連結策略目標(objectives)與量度(measures)：讓每一員工瞭解高階的目標與量度，擬定個體目標以配合企業長期目標。如事業單位目標：如期交貨營運層次目標：縮短某一台機器裝機時間經由此努力，組織成員瞭解企業的長期目標、與達成此目標的策略與自己應有的作為。平衡計分卡---策略管理體系12-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter12平衡計分卡設計理念設定指標(targets)與校準策略行動方案：為財務量度設定三至五年的指標如股價至少上漲一倍;五年內投資報酬率增加一倍。設定顧客、內部流程與學習成長之伸張(stretch)指標。根據顧客、內部流程與學習成長之指標規劃調整品質、回應時間與改造流程之行動方案。平衡計分卡為持續改進、改造與轉型提供動機。平衡計分卡為持續改進、改造與轉型方案提供共同焦點與整合的基礎。平衡計分卡---策略管理體系12-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter12平衡計分卡設計理念設定指標(targets)與校準策略行動方案(續)：平衡計分卡整合了策略規劃流程與年度預算流程。當設立三至五年的指標時也預測了下一個會計年度的目標。總之，此流程量化預計的長期成果。判定達成這些成果的機制並提供必要資源。為財務與非財務量度建立短期目標。平衡計分卡---策略管理體系未定未定通過日期件/年5.1.1通過ISO-9000認證5.1.2檢討內部作業程序書○○○○○●○○○5.1品質改善計劃5.通過ISO-9000認證企業內部程序面未定未定未定件/年件/年件/年4.2.1控制對品質訴怨的件數4.2.2控制對價格訴怨的件數4.2.3控制對交期訴怨的件數○○●○○4.2客訴作業未定未定結案天數交貨天數4.1.1縮短結案時程4.1.2降低交貨障礙○●○○○4.1準時交貨4.提供完整服務20%20%20%滿意度提昇比率滿意度提昇比率滿意度提昇比率3.2.1提昇主要交易客戶滿意度3.2.2提昇次要交易客戶滿意度3.2.3提昇偶要交易客戶滿意度●○○○○3.2客戶滿意度調查未定未定未定件/年件/年件/年3.1.1建立新客戶關系3.1.2宣揚公司形象廣告3.1.3策略聯盟厚植實力○●○○○3.1開發新客戶3.提昇客戶滿意顧客面10%10%成本降低比率/年成本降低比率/年2.2.1降低生產成本2.2.2降低採購成本○○○○○○○○●2.2降低成本85%85%達成率/年達成率/年2.1.1建立銷售預算制度2.1.2建立營運預算制度○●○○○○○○●2.1預算制度2.創造合理利潤各一線100萬粒生產線產量/年1.2.1SMT/DIP線擴充1.2.2CrystalUnites產能擴充○○○●●1.2擴充產能510.4%據點毛利率1.1.1積極開拓歐、美銷售據點1.1.2提高獲利力●○1.1銷售通路建立1.三年公司上櫃財務面管財業研資品二一總部門公司目標值公司衡量指標公司具體行動計劃負責單位策略內容策略網領構面註：負責單位欄中「總」為總經理室，「一」為製造(一)部，「二」為製造(二)部，「品」為品質保證部，「資」為資材部，「研」為研究發展部，「業」為業務部，「財」為財務部，「管」為管理課。負責單欄位中：「●」表示主要負責單位、「○」表示協辦單位。策略目標、量度、指標與行動方案12-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter12平衡計分卡設計理念策略的回饋與學習：使管理階層能監督與調整策略。每月或季檢討財務、顧客、內部流程、創新、員工與系統上是否達成要求。除檢討過去的成績並瞭解業務發展是否符合對未來的預期。平衡計分卡---策略管理體系12-‹#›企業診斷與績效評估：平衡計分卡之運用．Chapter12平衡計分卡設計理念第三節平衡計分卡的主體架構係