搜索
平衡計分卡之探討吳安妮國立政治大學會計系報告大綱一、整合性策略成本管理制度二、策略及使命執行之障礙三、策略執行障礙的解決之道：平衡計分卡四、政府機構平衡計分卡之特色五、國外公務機關推動平衡計分卡之內容六、平衡計分卡之具體內容及實施步驟：以行政院主計處會計作業小組為例七、BSC與其他管理制度之整合（一）以BSC之架構強化管理制度之功能（二）以BSC引導管理制度之實施八、Q&A一、整合性策略成本管理制度平衡計分卡：公司目標及願景產業結構分析：五力分析SWOT分析競爭策略財務面學習及成長面顧客面內部程序面策略形成系統策略具體行動化系統公司價值鏈研發設計生產行銷配送顧客服務作業管理及分析成本管理資訊構面成本管理各項技術作業流程合理化分析成本管理系統基礎工程系統：以作業為導向圖1：整合性策略成本管理系統垂直整合圖(出處：本研究)公司價值鏈研發設計生產行銷配送顧客服務作業管理及分析成本管理資訊構面成本管理各項技術作業流程合理化分析成本管理系統基礎工程系統：以作業為導向(出處：本研究)圖2：策略成本管理系統整合的第一步：以作業為骨幹的成本管理系統產品收入、成本及獲利分析顧客收入、成本及獲利分析彈性品質成本產品多樣化及組合分析5.品質成本時間循環時間良好率等生命週期1.作業制成本及管理制度產品目標成本管理4.目標成本3.生命週期成本產品及顧客生命週期成本管理2.產能成本及管理設備及人員之產能成本及績效管理產品成本降低管理7.績效評估制度價值6.價值鏈分析成本管理資訊構面成本管理各項技術圖3：成本管理系統水平整合圖(出處：本研究)公司目標及願景產業結構分析：五力分析SWOT分析競爭策略策略形成系統作業管理及分析成本管理資訊構面成本管理各項技術作業流程合理化分析成本管理系統(出處：本研究)圖4:策略成本管理系統整合的第二步：以策略來引導成本管理系統(出處：本研究)圖5:策略成本管理系統整合的第三步：以平衡計分卡來澄清策略平衡計分卡：公司目標及願景產業結構分析：五力分析SWOT分析競爭策略財務面學習及成長面顧客面內部程序面策略形成系統策略具體行動化系統1.公司目標及願景8.作業流程合理化分析5.平衡計分卡：研發7.作業管理及分析：(1)發展遠景(2)明訂作業(3)員工認知作業(4)建立跨功能作業之擁有及控制(5)規劃及執行作業改進：附加價值VS無附加價值分析(6)建立作業基礎之績效評估制度(7)持續性作業管理3.SWOT分析顧客服務行銷配送生產設計9.整合性策略成本管理資訊構面競爭4.策略(3)內部程序面:內部營運觀點(4)學習及成長面:員工觀點人力資源功能6.價值鏈:公司全部功能會計及財管功能行銷功能2.產業結構分析：五力分析(9)經濟附加價值(EconomicValued-Added)(8)獎酬制度產品收入、成本及獲利分析顧客收入、成本及獲利分析彈性品質成本產品多樣化及組合分析(5)品質成本時間循環時間良好率等其他(1)作業制成本及管理制度產品目標成本管理(4)目標成本產品及顧客生命週期成本管理(2)產能成本及管理設備及人員之產能成本及績效管理產品成本降低管理(7)績效評估制度價值(6)價值鏈分析(1)財務面：股東觀點(2)顧客面：顧客觀點(3)生命週期成本圖6:第四步：整合性策略成本管理架構圖(出處：本研究)二、策略及使命執行之障礙只有10%的組織確實執行其策略策略及使命執行之障礙願景障礙人力障礙管理障礙資源障礙只有5%的員工了解策略之意涵只有25%的經理人之獎酬激勵措施連結至策略85%的執行團隊，每月討論策略的時間少於一小時60%的組織沒有將預算的制訂連結到策略圖7：策略及使命執行之障礙(出處：NivenP.,“BalancedScorecardStep-by-step”,JohnWiley&Sons,2002,p9.)策略投入(資源)產出(結果)策略性學習循環管理營運作業循環更新策略測試假設資金圖8：策略的管理流程在大多數的組織中常被忽略預算績效行動方案與規劃報告85%的管理人員每個月花少於一小時的時間在策略相關議題上78%的組織將預算與年度循環鎖死20%的組織花了16週以上的時間準備預算92%的組織並未報導領先指標60%的組織並未將策略和預算連結(出處:KaplanR.,2002,BuildingStrategyFocusedOrganizationswithBalancedScorecard,BalancedScorecardCollabarative,p.71.)圖9：在使命/核心價值/策略與員工每天的活動中間存在之缺口使命我們為何存在核心價值我們的信仰為何願景我們想要變成什麼樣子策略我們的方法與計劃全面品管管理我們必須改進什麼個人的目標我需要如何做缺口(出處:KaplanR.,2002,BuildingStrategyFocusedOrganizationswithBalancedScorecard,BalancedScorecardCollabarative,p.5.)三、策略執行障礙的解決之道:平衡計分卡平衡計分卡策略資訊科技預算及資本投資執行團隊事業單位人力資源圖10：將「資源」整合和聚焦在策略上•(出處：KaplanR.andD.Norton,“TheStrategy-FocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,USA,2000,p.8.)圖11：將組織使命轉化為期望的結果(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.73.)策略性的結果使命我們為何存在核心價值我們的信仰為何願景我們想要變成什麼樣子策略我們的方法與計劃平衡計分卡執行和焦點策略行動方案我們需要如何做個人的目標我需要如何做滿意的股東愉悅的顧客有效的流程充滿士氣與良好技能的工作力解決策略執行之障礙--解決願景障礙學習與成長構面財務構面為了獲致成功,我們對股東應如何表現?內部程序構面為了達成願景,我們應在哪些流程有卓越表現?顧客構面為了達成願景,我們該如何面對我們的顧客?為了達成願景,我們的組織應如何學習與改進?策略與願景圖12：轉換策略為營運的術語(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.77.)•衡量是一種可使模糊的觀念清晰化的語言•策略可謂一系列因果關係的串連解決策略執行之障礙--解決願景障礙圖13：藉由平衡計分卡轉化策略使命與核心價值願景策略目標財務顧客內部流程學習與成長指標財務顧客內部流程學習與成長我們期望的未來形貌？差異化之價值活動？執行策略時我們必須在哪些方面精通？策略成功該如何衡量、追蹤？(出處：NivenP.,“BalancedScorecardStep-by-step”,JohnWiley&Sons,2002,p107.)解決策略執行之障礙--解決願景障礙圖14：MobilNAM&R的潤滑油產品部門之個人平衡計分卡圖策略性主題層級一層級二層級三層級四層級五層級六層級七部門總經理副總(完成訂單之)廠長廠務經理運送組長終端協調員卡車司機財務提供超越同儕之長期報酬，俾回饋股東資本報酬率(%)現金流量($MM)整體損益($MM)淨整體損益($MM)存貨價值($MM)存貨持有成本配方的洩露託運成本無法提供服務時間託運成本節省•閒置時間•離線里程•每加侖里程顧客提供具附加價值的解決方案給我們的顧客及通路夥伴市場佔有率－已完成配銷商調查發展與推動顧客調查配銷商調查發展與推動顧客調查策略性生產線服務失敗%發展市場資訊調查•空桶回收數•油桶回收•顧客評鑑內部程序發展市場導向的策略，並致力於營運上的卓越環保指數持續成本改善($MM)發展與推行資本規劃環保指數發展與推行標準服務資產利用精煉廠產能%網路(與最佳化比較)%存貨正確性環保指數複雜性指數存貨正確性•次數•規格不符之收料次數•移轉搬運多餘存貨完整之環保內稽正確的報告repts.731,601,727市場調查學習與成長使我們的員工具有成功的能力，俾能創造一個高績效的組織發展/推行/衡量變革計劃之進度發展/推行行銷計劃、產品管理計劃、配銷/後勤計劃出席率發展計劃之行動氣候調查員工接受ISO9000認證的訓練整體之成本($MM)事業線整體之成本($MM)轉換成本($MM)生產線44之每加侖成本生產線25之每加侖成本生產線2之每加侖成本生產線24之每加侖成本完美訂單%完美訂單%完美訂單%完美訂單%準時交貨%準時交貨%準時交貨%安全指數安全指數安全指數停工天數•車輛事故•停工之天數•安全會議•安全會議出席%•日誌簿違規次數員工發展計劃完成%員工發展計劃完成%員工發展計劃完成%員工發展計劃完成%員工發展計劃完成%CCE的訓練發展個人改善計劃SBU計分卡(出處：KaplanR.andD.Norton,“TheStrategy-FocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,USA,2000,p.248.)解決策略執行之障礙--解決人力障礙策略性議題:採購與配送衡量指標目標行動方案財務面•營業收入•銷售額(與去年比較)•成長20%•成長12%•複製計劃顧客面•退貨率–品質問題–其他•顧客忠誠度–採購量–主動光臨率•每年下降50%•2.4個單位•60%•品質管理•顧客忠誠方案內部程序面•從“A”級工廠來的商品比率•庫存商品項目(與計畫比較)•在第３年達到70%•85%•公司與工廠之發展計劃學習與成長面•策略性技能之取得率•第一年(50%)第三年(75%)第五年(90%)•員工發展計劃圖15：平衡計分卡與資源的分配與預算結合圖公司與工廠之發展計劃負責人:專案期間:FredBell1/98~8/99需投入資源:兼職人力X5人5X$1,900=$9,500預期利益合計19981999Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4成本資金收入9500960010500120005000095009500200008000合計對於策略性議題的影響:透過長期的投資，發展對A級工廠的採購數量成長。維持與B級工廠的關係。辨認新的採購來源。獲利性收入成長產品品質購物經驗“A”級工廠生產線計劃之管理工廠關係管理技巧商品購買與規劃的技巧(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.293.)解決策略執行之障礙--解決資源障礙測試假設策略測試，學習和適應•測試因果關係•動態模擬•企業分析•緊急策略更新策略結合策略和預算•目標•策略性行動方案•預測平衡計分卡預算營運作業投入(資源)產出(結果)策略性學習循環管理營運作業循環報導關閉策略循環•策略性回饋•管理會議•職責資源複核圖16：解決方案：使策略成為一個持續性之過程圖(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.275.)解決策略執行之障礙--解決管理障礙(出處:吳安妮，平衡計分卡之精髓、範疇及整合(上)，會計研究月刊，第211期，民國92年6月，第45頁。)ˇˇˇˇ6.策略性預算ˇˇˇˇ4.策略性衡量指標之目標值ˇˇˇˇ7.策略性獎酬ˇˇˇˇ5.策略性行動方案ˇˇˇˇ3.策略性衡量指標ˇˇ學習與成長構面ˇˇ內部流程構面ˇˇ顧客構面ˇˇ財務構面2.策略性目標1.策略性議題公司之策略平