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人力资源规划主讲：陈抗非讲师介绍陈抗非（Fionachen)背景中国人民大学硕士国家注册职业经理人.国家注册人力资源管理师.国家注册企业培训师C&G国际培训师E-mail:hr.fiona@163.comWeb：@hotmail.com破冰游戏---叠罗汉第一位同学先做自我介绍第二位同学重复第一位同学的姓名、职业、爱好，再做自我介绍第三位同学重复第一位、第二位同学的姓名、职业、爱好，再做自我介绍第四位同学重复第一位、第二位、第三位同学的姓名、职业、爱好，再做自我介绍。。。。。。。。最后请第一位同学重复所有同学的姓名错误最多的同学表演一个节目第一部分人力资源管理概论质量与数量的均衡人口资源劳动力资源人力资源人才资源是人还是资源？纳贤人力资源规划企业投入人:体力与智力物管理与领导企业产出目标:利益优秀人才长寿公司人定位:工作分析团队精神工作要素任务责任职位职务职业组织与个人目标基本一致科学管理如何把握HRM124250基于一个中心从战略出发，以实现战略为目的兼顾两个系统职位的系统和人的系统关注四大环节员工的行为标准、行为能力、行为激励和行为控制立足两个基点工作分析和素质（能力）模型掌握五大职能招聘、考核、薪酬、培训、职业生涯达到最高境界企业文化人力资源管理的发展和演变产业革命科学管理人际关系阶段科学行为阶段人力资本管理产业革命阶段—人事管理罗伯特.欧文---人事管理之先驱18世纪后期——19世纪末人力资源的萌芽阶段一切以工作或生产为中心---机器式强权管理创建最早的工作绩效评价系统科学管理阶段19世纪末——1920年时间工作研究---提高生产率泰罗制的要点：1、制定合理工作量2、挑选和培训一流工人3、使用标准化操作方法、标准化工具、机器和材料4、采用工资报酬制度激励工人努力工作5、推出劳资合作6、以科学工作方法取代经验工作方法7、实行工长制8、授权人际关系阶段1920年至第二次世界大战霍桑实验--研究发现，在工作中，影响生产效率的关键变量不是外界条件，而是员工的心理状态企业是一个社会系统行为科学阶段第二次世界大战至20世纪70年代人力资源管理理论发展的重要阶段---马斯洛、赫茨伯格、麦格雷戈等人事管理由对员工的监督制裁转向对员工的人性激发劳资关系的对立关系到协调、和谐人力资本管理阶段20世纪70年代后人本管理----人心管理人力资本理论成为人力资源的基础理论人力资源管理职能的划分人力资源趋向战略化人力资源服务的演化：从优化到创新企业的战略家员工的支持者改变的代理者企业的顾问HRM：卓越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：公司业务伙伴事务处理招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价人力资源管理4种新角色人事管理专家业务伙伴变革推动者领导者人力资源管理者的角色与职责经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链企业经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值人才结构理论KEY财务人员HR人员技术管理团队信息系统员操作人员市场/销售研发员质量控制人员生物研究员客户服务人员.快速诊断员.法律顾问分配KEY财务人员HR人员技术管理团队信息系统员操作人员市场/销售研发员质量控制人员生物研究员客户服务人员.快速诊断员.法律顾问分配研发人员机械操作员运输员销售员销售员技术管理团队客户服务人员HR人员研发人员快速诊断员财务人员客户服务人员操作工研发人员研发合作伙伴CoreKnowledge核心知识LowVALUEhighLowVALUEhigh低唯一性高低唯一性高人力资本图快速诊断C2=RapidLearningHR人员法律顾问信息管理员生物研究员财务人员质量控制员技术管理团队公用型知识CompulsoryKnowledgeIdiosyncraticKnowledge特殊知识辅助型知识AncillaryKnowledge价值低高人才类型工作类型雇佣关系人力资源管理体系薪酬战略核心人才知识工作以组织为核心基于承诺•外部公平（高工资）•为知识，经验、资历付薪•股权和额外福利通用人才传统工作以职位为核心基于生产率•注重外部公平（市场工资率）•为绩效付酬独特人才合同工作劳动契约关系基于合作关系•根据合同付酬、为知识付薪辅助性人才合作伙伴协作关系基于命令和服从•按小时或临时签订的合同付薪ScottA.Snell：核心人才战略—薪酬战略第二部分人力资源规划的理论与技术[学习目的]了解企业人力资源规划的内容了解企业人力资源规划的作用了解企业人力资源规划的环境了解企业人力资源规划的制定原则掌握企业人力资源规划的制定程序掌握企业人力资源规划的制定步骤人力资源规划的内涵就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现企业目标所需的人力资源进行预测，对现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。广义：—泛指各类人力资源规划人力资源规划是企业所有HR计划的总称；是战略规划和战术计划（具体的实施计划）的统一。简单而言，人力资源管理就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人Atwhen？Howmany？Whatiswhom？狭义：—是特指企业人员规划人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业HR供给和需求达到平衡。长期：5年以上；中期：1~5年；短期：1年及以内。人力资源管理流程人力资源规划招聘劳动关系管理人员信息管理社会保险管理薪酬管理绩效管理员工培训管理人才管理做规划需要问自己的四个问题现在我们的情况怎麽样？——确定目前组织的人力资源管理状态我们的目标是什么？——最大和最重要的差距就成为我们的目标我们怎样才能实现目标？——即需要花费什么资源也是HR工作的主要内容我们做得如何？——对结果的评价和反馈企业战略策划影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策现有人力资源核查人力供给预测人员净需求量人力需求预测目标及匹配政策执行计划执行反馈劳动力过剩劳动力短缺影响需求因素•市场需求•技术与组织结构•预期活动变化•工作时间•教育和培训•劳动力稳定性晋升补充培训开发配备职业发展辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间加班/补充/培训/晋升/工作再设计/借调规划项目具体内容总体规划依据企业发展目标，通过建立HR信息系统，预测HR的供给和需求状况，采取措施平衡HR的供给和需求人员补充规划制定需补充人员的数量、类型、层次，拟定人员任职资格，拟定招募地区、形式，以及甄选方法培训与开发计划拟定重点培训项目。有关培训时间、培训对象、培训教师、培训方式、培训效果的保证，以及与工资、奖励、晋升制度的联系人员配备规划规划部门编制、拟定各职位人员任职资格、做到人适其位。并规定工作轮换的范围与时间以及轮换人选人员晋升计划(管理人的培养)建立后备管理人员梯队，规划员工职业发展方向，确定晋升比例和标准，以及未来提升人员的安置工资奖励规划进行薪资调查和内部工作评价，拟定工资制度，奖励政策及绩效考核指标劳工关系规划为了提高员工满意度，增进沟通，实行全员参与管理，建立合理化建议制度等退休解聘规划退休政策及解聘程序，制定退休解聘规定，拟定退休解聘人选人力资源规划及其各项业务计划二、人力资源规划的内容战略规划：是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。组织规划：是对企业整体框架的设计。制度规划：HR制度是HR总规划目标实现的重要保证。人员规划：人员总量、构成、流动的整体规划。费用规划：对企业人工成本、HR管理费用的整体规划。人力资源规划的内容企业战略及人力资源战略工作分析绩效考核补充计划配备计划培训计划晋升计划职业计划激励计划狭义的人力资源规划内容人员配备计划人员补充计划人员晋升计划晋升计划的内容：晋升条件、晋升比率、晋升时间广义的人力资源规划内容人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工绩效管理计划其他计划，包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划人力资源规划与企业其他规划、企业管理活动系统的关系：是企业规划中起决定性作用的规划；人力资源规划具有先导性、战略性，是HR管理活动的纽带；工作分析、劳动定员定额基础工作是人力资源规划的前提；人力资源规划为招聘、培训、绩效等的各个环节提供了详尽的安排。企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项计划提高企业人力资源的利用效率使组织和个人的发展目标相一致人力资源规划的环境（一）外部环境经济环境—经济形势、劳动力市场的供求关系人口环境科学环境文化法律等社会因素（二）内部环境企业的行业特征企业的发展战略企业文化企业人力资源管理系统制定企业人员规划的基本原则确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适当流动性的原则制定企业人力资源规划的基本程序调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（人员调整情况、经验、能力、知识、技能的要求、档案、工资。。。）进行人力资源的全部需求预测，即利用合适的技术和信息估计在某一个时间内企业所需要人员的数量。清查企业内部现有的人力资源情况。制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整的政策措施。（如招聘计划）要使人力资源规划和企业的其他规划相协调。对人力资源规划的实施结果进行评估，用评估的结果去指导下一次的人力资源规划。外在环境经济、法律、人口、文化教育、劳动力市场、政策劳动力择业倾向经营战略目标任务、产品组合、市场组合、经营区域、生产技术、竞争重点、财务及利润目标组织环境组织结构、管理机制、管理风格、组织文化、薪酬方案等人力资源状况素质、损耗与流动人力成本、聘用、晋升、员工需求、员工潜力等需求预测供给预测人力资源规划各项业务计划人力资源管理政策人力资源规划的实施、评估与反馈调查分析预测供需制定规划实施评估谁负责制定人力资源规划？制定人力资源规划的目标高层管理者其它职能部门经理人力资源部门相关专家制定企业战略目标制定企业战术目标制定人力资源战略目标收集信息预测内部HR需求预测外部HR供应预测内部HR供应分析企业HR现状制定企业战略HRP制定企业战术HRP实施HRP收集反馈信息★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★人力资源供求预测方法定性定量竞标法德尔菲法标杆理论专家意见时间序列分析法移动平均法指数平滑法根据历史数据划出趋势线，根据趋势线进行预测根据近期统计量求的的平均值为推后一个时期的预测值以加权平均进行预测时间序列法某公司人员预测图02004006008001000人数增减变化人数600630650680685690700720750780819增减变化5.0%3.2%4.6%0.7%0.7%1.4%2.9%4.2%4.0%5.0%20002001200220032004200520062007200820092010移动平均法设移动值N=5，求2010年人员预测数BB=780+750+720+700+690/5=728设移动值N=3，求2011年人员预测数？指数平滑法年份实际人数预测值0.20.30.52000年6007007007002001年6306806706502002年6506706586402003年6806666566452004年6856696636632005年6906726706742006年7006766766822007年720