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平衡計分卡運用與趨勢進入競爭的時代，高階管理者，都了解解組織的管理系統會強烈影響組織成員的努力目標與行為，而傳統的財務指標可能傳達過時或不正確的訊息，所以補救措施的研究便因象而生。平衡計分卡價值創造的模型視組織型態各異，營利組織包含4個構面，以因果關係來說，系以學長構面為基礎，接著是內部流程構面，顧客構面，最項端為財務構面，此4搆面構成策略的達成；而政府部門與非營利組織則不同，系以財務構面為最底下的基礎，接著往上為學習成長構面，內部流程構面，最項端則為支援構面和顧客構面，最後構成使命的達成。以願景與策略為出發點，在四個衡量構面上如何實踐策略的管理系統，如下圖：轉換願景與策略的四個衡量構面一、財務構面從策略地圖畐上而下的展開，從最上層的雖然創作者目的，是要打破傳統以財務績效為單一衡量指標的方法，但財務構面在績效衡量上仍有其重要性。財務績效量度可以顯示企業策略的執行和貫徹，對於改善企業營利是否有所貢獻。而企業針對其所處不同階段的生命週期，應有不同的財務策略。故而無論企業身處於何種階段，都應配合營收成長和財務面：為了在財務上的成功，我們應該如何面對股東。目標量度目標值行動方案顧客面：為了達成願景，我們應該如何面對顧客。目標量度目標值行動方案內部流程面：為了滿足股東及顧客，該採取什麼營象模式。目標量度目標值行動方案學習成長面：為了達成願景，我們應該如何維持持能力且不斷改革。目標量度目標值行動方案願景與策略生產力提昇。顯示策略和何促使企業成長、提高獲利、控制險而創造股東報酬的價值。如下圖所示，財務面的營收成長目標會形成顧客面的具體內容，故能驅動顧客價值主張增加新的營收提高現有顧客降低單位成本現有資產來源獲利率增加的投資二、顧客構面基本上顧客是企業獲利的主要來源。因此，滿足顧客的需求便成為企業追求的目標。企業將顧客構面的策略目標與目標市場及顧周相結，並幫助企業找出及衡量並業顧客面的價值主張。其描述企業所將提供給顧客獨特的產品組合、價格、服務、關系和形象，並界定其策略所選擇的目標市場區隔，及企業在該目標區隔內有別於其他競爭者。顧客價值主張內容包括：1.作業優勢策略：強調關鍵種類的品質與選擇以及具優勢的價格。2.顧客關系策略：強調客製化的個人服務。3.產品優勢策略：強調脫穎而出的獨特產品與服務。企業要如何提高顧客滿意度及為顧客創造價值，而顧客價值定位如圖所示並與其他競爭者有所差異。設備研發增加客製化服務提供完整產品組合生產穩定性建立長期關係提昇產品品質生產技術研發降低加工成本三、內部流程構面窗部流程構面目的在達成財務及顧客構面的目標，而企業為滿足股東及增加股東價值營收成長策略生產力提昇策略開創經銷優勢增加顧客價值改善成本結構提高資產利用率提高顧客滿意度及創造顧客價值作業優勢策略顧客關系策略產品優勢策略顧客的期望創造顧客價值的程式，應用有限資源。平衡計分卡有別於傳統管理模式，其中包恬創新流程，營象流程、售後服務流程等三個主要的企業流程。建議成立各種衡量指標。一般企業的活動呈現在其價值鏈的內部業務流程中如下圖所示：。創新流程顧客管理流程作業流程法令與環境面流程四、學習與成長構面此構面主要著重於員工各方面績效的衡量，員工的成長相當於企業的無形資產，其有助於企業的進步。其主旨在使平衡計分卡之前三項構面能順利達成，並實現企業長期成長的目標。強調未來投資的重要性，偍並非如傳統的投資觀點，僅著重新設備、新產品的研究發展。為了達到長期的財務成長目標，企業必須投資在基礎架構上。其衡量指標為包括員工的滿意度，延續率、本職學能培訓等。學習與成長是所有策略的基本骨幹，透過此構面組織可將無形資產轉變成具體之效益。如下圖策略性技能最佳實務策略性資訊科技涵蓋率策略了解率與計分關鍵職員工士氣涵蓋比率分享卡目標位平均（滿意度）整合率任期員工提案（授權）平衡計分卡既然不僅是績效衡量的工具更是策略管理的工具。而策略是一套關於因和果的假設，透過平衡計分卡的四個夠面，可以把一個完整的因果關係鏈建成一個垂直向量。如圖：發明產品發展產品上市速度合資/策略夥伴發明解決方案顧客服務顧客關係管理諮詢服務供應鏈管理高效率運作：降低成本、提升品質、縮短作業週期產能管理健康安全環境社會責任策洛性能力策洛性科技行動氣候技能知識分享基礎建設應用認知配合度預備度激勵財務顧客企業內部流程學習與成長BSC架構中價值鏈形成的垂直向量平衡計分卡有效執行企業策略從平衡計分卡的角度來看，可以很清楚地看出政府部門是否已經為其人民創造價值。平衡計分卡讓組織可以將資源集中於與策略相關的所有事項，協助組織成功地施行策略，運用平衡計分卡可以解決過去員工日常的工作與組織的使命願景與策略之間的落差，可以讓員工清楚地知道，策略是什麼，怎樣落實策略與每天的工作連結，以濩得傑出的成果。平衡計分卡實施原則Kaplan與Norton提出建構以策略核心組織的五大基本法則1、轉化願景---將策略化為執行面的語言將使命願景與策略，透過策略地圖的展開與平衡計分卡的導入，將目標策略與四大構面之績效衡量其間的前後與因果關係一一釐清，同時也作為績效衡量的指標，策略地圖不僅內部合乎邏輯，且易於溝通策略的內涵2、領導統禦及驅動變革----由高階領導動員組織變革高階主管的全力支持與參與投入，是平衡計分卡施行能否成功的關鍵因素，透過平衡計分卡所發展的新的管理模式，讓經營團隊得以將資源運用在與策資本運用報酬率顧客忠誠如期交貨流程品質流程週期員工技術略相關的方案上，並對策略產生權責，以與策略連結的績效衡量指標，落實績效導向的企業文化，以利組織追求與策略相關的成果3、資源整合----將整個組織之資源對準策略不論是企業的總部、或是策略性事業單位、或是策略性支援單位，甚至在委外的趨勢下，延伸至策略合作夥伴，都必須要清楚企業的策略方向是什麼，讓所有行為都能與組織策相符，成為策略聚焦，且目標一致，行動協調的生命共同體。4、溝通----使策略成為每一位員工的日常工作透過領導者有效地溝通來創造內部激勵的制度，並配合激勵獎酬制度，讓員工的行為與認知能夠與策略息息相關。5、回饋與學習----讓策略成為持續的循環機制發展「雙循環」結合策玁預算與短線營運預算不短期利益而犧牲長期的成長。平衡計分卡能與各種管理制度加以連結，像是預算制度、作業管理等等，同時它也要是一個不斷回饋與學習的流程，策略需要透過這樣的機制，不斷地修正，行動方案也需要不斷地隨實際情況而加以改善，同時，管理將可因此而更與策略相關、更有效率。建構策略核心的五大基本法則由高階領導帶動變革有效動員統禦的流程策略管理系統將策略轉化為執行面的語言讓策略成為持續性的循環流程策略地圖預算策略與策略的連結平衡計分卡分析與資訊系統策略學習以策略為核心整合組織資源將策略落實為每個人的日常工作企業總部的角色策略認知事業單位的綜效個人計分卡功能單位的綜效激勵性的獎金制度BALANCED(STRATEGY)SCORECARD平衡計分卡的策略行動架構平衡計分卡是一個全方位的架構，KaplanandNorton（1996）提出平衡計分卡之策略行動架構，其內容如下圖。平衡計分卡不只是一個新的衡量系統，採用其觀點，可以澄清、理解並專注於需改善的指標，企業藉著使用平衡計分卡可以成為一項管理制度，而創新的企業更以平衡計分卡做為管理流程的中心架構。它不只是一個戰術性或營運性的衡量系，創新的企業視其為個戰略性的管理體系，用以規劃企業的長程策略。平衡計分卡策略行動架構圖澄清並詮釋願景與策略。澄清願景。取得共識溝通與連結。溝通和教育。制定目標。獎勵與績效量度結合策略的回饋與學習。闡述共同願景。提供策略回饋。協助策略檢討與學習規劃與設定指標。設定指標。校準策略行動方案。分配資源。建立里程碑平衡計分卡導入BSC（平衡計分卡）的時機現階段企業所面臨的各動經營挑戰，都顯示企業的確需要一個新的，同時也是更好的策略管理方法來加以因應。從策略性變動面來看，像是有新任的執行長或高階主管、或者是有新策略時；而從經營成長面來說，企業面臨併購與收購，或是全性，區域性擴張等；而從實際執行面來看，當企業產生價值的缺口，產品品質不或者顧客服務不佳，或都營運面的執行力太差等；而從整合面來看，當各事業單位或各新產品線需要整合的時候，這些變革的驅動因素，都提供導入平衡計分卡或是策略核心組織架構的新管理方式之機會。平衡計分卡導入對業內部的衝擊依據于泳泓（2002）論述，隨著企業競爭境的白熱化及微利時代的來臨，企業被迫面臨變革，變革通常來自以下的幾個原因：1.外部競爭者與競爭策略的調整（如高度競爭下成熟市場的「微利」或「虧損」困境）2.市場與客戶改變（如產業萎縮、客戶不斷抽單）3.組織架構的調整（如併購或組織精簡）4.科技工具的導入（ERP、CRM）企業在導入平衡計分卡的制度時，應視為一次重要而追求成功的組織變革．企業導入平衡計分卡過程中每一階段所應注意的重要事項和問題如圖：導入平衡計分卡四個階段的不同類型問題點（拒絕期）（承諾期）1.為了解平衡計分卡的真正意涵1、平衡計分卡完全導入，且充分宣2.公司仍無導入平衡計分卡的魄力導予組織內每一為成員3.平衡計分卡的影響力不會擴及每2、每位組織成員認知個人所需付出位員工的努力與配合3、真正感受平衡計分卡入後的助益4、受惠於組織與管理的「制度化」（抗拒期）（探索期）1、認為過去的制度較平衡計分卡佳1、意識到公埡導入平衡計分卡的決2、不願意改變原來的習慣，不願參心與平衡計分卡導入2、了解平衡計分卡對公司與個人的3、因時間限制或不夠了解平衡計分正面影響卡所產生的抗拒3、員工逐漸感受平衡計分卡導入後的效益性針對平衡分卡導入各階段有其不同的問題點，而四個階段的因應之道，如圖：策略地圖與平衡計分卡十六大特點與效益好的平衡計分卡讓組織皆能落實策略並快速取得突破性的成果好的平衡計分卡讓組織及合作夥伴與策略連結且確切配合，聚焦且協調一致。好的平衡計分卡讓使命、願景及策略與每天的管理行動連結。好的平衡計分卡讓使命、願景及策略與員工的日常工作加以連結。好的策略地圖能清楚地闡述策略的因果關係。好的平衡計分卡將策略地圖上的目標轉換為一組與策略相連結的衡量指標。好的平衡計分卡能將策略地圖上的策略目標與衡量指標、目標值及行動方案串連在一起。好的平衡計分卡可以將長期的策略及衡量指標與短期戰術規劃及預算連結，形成一套完整的策略管理系統。好的策略地圖可以使各大流程及無形資產與策略確切配合以創造企業價值。好的平衡計分卡報導系統配合流程並能使各個管理會議更加聚焦。好的平衡計分卡能創造內部激勵效果，創造使員工連結至策略的管理機制。好的平衡計分卡讓策略成為持續性的循環機制，可以激發策略學習的流程，是一個不斷地修正與更新的雙軌循環流程。好的平衡計分卡可以協助組織將策略落實在各個階層間，使治理流程協調一致並提高組織透明度。好的平衡計分卡可以提高董事會的有效性，使董事會著重於廁略的討論。好的平衡計分卡尚需含三部分（董事會計分卡、企業計分卡及管理階層計分卡），將可以成為公司治理系統的基石。好的平衡計分卡外部報導系統將可公提昇企業透度並創造影響盈餘數倍的企業價值。競爭利基取決於差異化的價值主張Kaplan認為，不同的策略需要不同的價值主張來吸引並留住目標顧客，歸類出機四種不同的價值主張：1、低成本價值主張（拒絕期）（承諾期）溝通與了解教育與重視（抗拒期）（探索期）認知與擁護協助與鼓勵此主張乃為結合了品質、價格及便利性等特性，創韋造無法取代的優勢。其最主要目標的「最低成本供應商」、「持續的高品質」、「快速且方便購買」、「適當的選擇」等。2、產品領導價值駐張此領導價值主張，就是持續為顧客發展性能更佳的新產品。其最主要目標是「高性能產品」、「率先上市」、「滲透新產品區隔市場」等。3、顧客解決方案價值主張此主張就是女與顧客建立緊密的關係，提供顧客所需的所有產品及服務。其最主要目標是「所提供解決案的品質」、「每位顧客消費的產品與服務數量」、「顧客保留」、「顧客生命週期獲利率」等。4、系統鎖定（lock-in）價值