平衡计分卡运用於IC智慧卡业者策略管理之研究

平衡計分卡運用於IC智慧卡業者策略管理之研究徐純慧國立台北大學企業管理學系副教授[e-mail]游建榮國立台北大學企業管理研究所研究生[e-mail]喩琬真國立台北大學企業管理研究所研究生[e-mail]摘要平衡計分卡自1992年由科普朗(RobertS.Kaplan)與諾頓(DavidP.Norton)提出之後，迄今已逾十餘年，期間兩人又推出『策略核心組織』與『策略地圖』等概念與工具，使得平衡計分卡已成為重視管理之各行各業紛紛沿用，並成為業界結合策略管理與績效評估的最佳工具。本研究擬以台灣某IC智慧卡業者為例，並針對IC智慧卡產業進行探討，運用平衡計分卡之技術，探討該業者如何經由釐清公司現有的使命、價值、願景與策略；透過平衡計分卡作為架構，協助該業者找出策略議題與策略目標，並建立該公司的平衡計分卡與策略地圖。研究結果將可成為相關業者運用平衡計分卡於策略管理工具之參考。關鍵詞：IC智慧卡、平衡計分卡、策略管理、績效評估2AResearchoftheBalancedScorecardasaStrategicManagementToolinanICSmartcardSupplierHsuchun-HuiAssociateProfessor,DepartmentofBusinessAdministration,NationalTaipeiUniversityYuChien-RongGraduateStudent,DepartmentofBusinessAdministration,NationalTaipeiUniversityYuWan-ChenGraduateStudent,DepartmentofBusinessAdministration,NationalTaipeiUniversityABSTRACTTheannouncementoftheBalancedScorecard(BSC)byRobertS.KaplanandDavidP.Nortonuptonowhasbeenmorethantenyears.Withintheseperiodsoftime,theyalsobroughtup“TheStrategy-FocusedOrganization”and“StrategyMaps”Managementconceptsandtools.Now,theBalancedScorecardhasbeenwidespreadusedbyalltradesandprofessionswhorespectmanagement.Furthermore,italsobeaneffectiveexecutiontooltocombinestrategymanagementandperformanceevaluation.ThisresearchwilldiscusstheICSmartcardindustryandtakeanICSmartcardsupplierinTaiwanasexample.TheprocesswillstartwithusingtheskillofBSCtoclarifythecompanymission、corevalue、visionandstrategy.ThroughthestructureofBSC,wecanassisttheCompanytofindouttheStrategyThemeandStrategyObjectives.Finally,wewillestablishtheBalanceScorecardandStrategyMapsforthecompany.Theresearchresults,italsocanbeareferenceframeworkfortherelatedbusinesssupplierswhowanttodeveloptheBalanceScorecardasastrategicmanagementtool.Keywords:ICSmartCard、TheBalancedScorecard、StrategicManagement、PerformanceEvaluation3壹、緒論一、研究背景與問題根據1999年《財星雜誌》(Fortune)封面所陳述「頂尖的執行長為何慘遭滑鐵盧」，在絕大多數失敗的案例(約佔7成左右)中，其問題多出在策略執行的失敗，而非策略本身。李明(2003)於「執行力」一書中亦指出，策略的執行流程必須與人員流程及營運流程相銜接，如此在不同部門間的動作才能步調一致，往你所期望的方向前進。近20年來企業界中所使用的管理工具，如作業制成本管理(ABC/M)、全面品質管理(TQM)、6標準差、企業流程再造(BPR)、預算管理等工具基本上均以內部流程的改善為主，但其改善的績效衡量指標與企業的策略目標卻常無法一致或相關聯，當然與公司的未來願景自然亦無法相配合。同時傳統的績效評估制度，係以財務性指標為主，基本上無法完全適用於新的競爭環境來作為評量企業的競爭力與價值。在1992年科普朗(RobertS.Kaplan)與諾頓(DavidP.Norton)共同發展了平衡計分卡(TheBalancedScorecard,BSC)。以平衡的觀點，尋求短期與長期目標間，財務與非財務量度間、落後和領先指標間、外界和內部的績效構面間的平衡，並作為企業策略管理體系之執行工具。IC智慧卡產業，自2003年10月份台灣銀行爆發金融卡側錄風波以來，在財政部的推動下，國內金融卡已全面IC化，磁條金融卡亦將走入歷史。隨著IC智慧卡的效能逐漸增加，應用範圍已經擴及金融、通訊、資訊安全、交通、零售、健保、校園等各種不同領域，未來IC智慧卡之應用亦將蓬勃發展，因此本研究將針對此一產業進行探討，並以該產業的領導廠商F公司作為個案探討之對象。二、研究動機與目的企業如何在微利時代透過BSC之運用，提昇策略執行與績效管理，實有必要建構良好BSC架構與策略地圖以落實執行力，本研究希望達成之研究目的為：‧透過文獻整理，發展以平衡計分卡為管理架構的整體策略規劃流程圖。‧透過平衡計分卡作為架構，建立F公司的平衡計分卡與策略地圖。‧提供BSC完整發展與思考過程，以作為其他公司發展平衡計分卡之參考。4貳、文獻探討一、使命、價值與願景Kaplan與Norton(2000)指出，策略並非個別單獨的一項管理步驟，而是一個連貫體系當中的一環，這個管理體系始於最宏觀的組織使命(Mission)、價值(Value)與願景(Vision)，並逐層展開，最後成為組織內每一份子的行動，以使這些行動能一致與整合，並支持組織使命與策略目標的達成。Kaplan與Norton(2000)認為使命界定組織本身存在的理由；願景則描繪出未來的藍圖和方向，使組織成員了解他們為何以及如何貢獻己力。Niven(2002)認為使命本質恆久，不隨時間改變，是組織盤石，係未來任何決策之基礎；價值是引導組織發展的永恆法則與深埋於企業內部的信念；願景則陳述一份藍圖，指出未來5~10年，最終想要成為的樣子。在羅耀宗(2005)「致勝」一書中，JackWelch認為使命係明確宣佈你準備往哪裡去；價值則描述哪些行為能讓你到達目的地。二、策略與策略管理吳思華(1996)認為策略是企業主持人或經營團隊面對企業未來發展所勾勒出來的整體藍圖，策略亦是企業達成目標的方法，也是對未來發展的的一種選擇。司徒達賢(1995)指出策略代表重點的選擇，界定了企業在環境內的生存空間，是對資源與行動的長期承諾，策略是雄心與落實執行的必要條件。Kaplan與Norton(2003)提出策略應是基於一個具有差異化的價值主張，更是由內部流程所創造出來，策略是由相輔相成的主題所組成，由整合決定了無形資產的價值。黃營杉&楊景傅(2004)指出「策略(strategy)」係經理人為達組織的一項或多項目標，所採取的決策與行動。Griffin(1993)指出MichaelPorter在競爭策略一書中提出，事業部門可採用的策略有三種類型：差異化策略(Differentiation)、成本領導策略(CostLeadership)與集中化策略(Focus)，各策略類型並非互斥而是可共同採用的。Kaplan與Norton(2003)在策略地圖一書中說明，實務上最常使用的四個主要價值主張與顧客策略，分別是(1)總低成本策略(2)產品領先策略(3)完整的顧客解決方案策略(4)系統鎖定策略。吳思華(1996)則針對不同策略所欲達成的目的、本質與內涵予以彙整而提出「策略九說」即價值說、效率說、資源說、結構說、競局說、統治說、互賴說、風險說、生態說。吳安妮(2003)針對策略的形成，認為應考量公司使命與願景、顧客分析、競5爭者分析、產業關鍵因素分析、潛在競爭者分析與SWOT分析等因素。吳思華(1996)認為策略的形成，需考量外在環境(包含顧客、競爭對手、產業分析、關鍵成功因素與大環境)、內在條件(企業績效、成本與附加價值與組織優劣勢)及公司的組織目標之後，方據以擬定公司策略。三、平衡計分卡平衡計分卡(BalancedScorecard)係科普朗(RobertS.Kaplan)與諾頓(DavidP.Norton)於1992年所發表，圍繞著四個獨特的構面：財務、顧客、內部流程、創新與學習，所組成一個新的策略管理衡量系統。(一)、財務構面：Kaplan&Norton(1996)認為財務目標是一切計分卡構面目標與量度的交集，在因果關係鏈中，目標為改善財務績效。關於財務策略議題、目標與指標如表一：表一BSC財務策略議題、目標與指標財務性主題營收成長與組合成本下降/生產力提高資產利用/投資策略事業單位的策略成長‧市場區隔的營收成長率‧新產品、新服務、新顧客佔營收百分比‧員工平均收益‧投資佔營收百分比‧研發佔營收百分比維持‧目標顧客和客戶的佔有率‧交叉銷售‧新產品佔營收百分比‧顧客和產品線的獲利‧相對於競爭者的成本‧成本下降率‧間接費用佔營收百分比‧營運資金比率‧現金循環‧主要資產報酬率‧資產利用率豐收‧顧客和產品線的獲利率‧非獲利顧客的比率‧單位成本(每種產品、每筆交易)‧還本時間‧產出量資料來源：KaplanandNorton,TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyintoAction,1996.(二)、顧客構面：Kaplan&Norton(1996)認為顧客構面使企業能夠確立以目標顧客和市場區隔為方向，調整自己的核心顧客量度，它協助企業明確自己希望帶給目標顧客的價值主張。Kaplan&Norton(2003)在策略地圖一書中對顧客構面提出了更完整的策略議題(價值主張)包含有低成本、產品的創新與領導、完整的顧客需求解決方6案與系統鎖定等四項價值主張。價值主張的通用模式來自圖一的產品屬性、形象、商譽與顧客關係。其中產品屬性的價值則又來自於功能、品質、價格與時間。圖一顧客價值主張資料來源：KaplanandNorton,TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyintoAction,1996.(三)、內部流程構面：Kaplan&Norton(1996)認為每一個企業都有一個獨特的創造顧客價值和產生財務結果的流程，此一流程便是企業的內部價值鏈模式，始於認識顧客需求，止於滿足顧客需求。如圖二所示圖二企業內部流程構面-通則性價值鏈模式資料來源：KaplanandNorton,TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyintoAction,1996.Kaplan&Norton(2003)將內部流程再歸納為營運管理流程、顧客管理流程、創新流程與法規/社會等四個群組流程，四個群組所包含的項目如表二所示表二BSC內部四群組流程之項目營運管理流程顧客管理流程創新流程法規/社會生產及運交產品與服務的流程強化顧客價值的流程創造新產品與