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人力资源规划图1人力资源管理模式产业结构劳动力市场政府的法令与政策工会人力资源管理作业支援性：人力资源规划工作分析绩效评估功能性：招聘甄选培训发展工资福利工作环境劳资关系企业内在环境个人工作能力需求激励报酬人力资源管理目的对员工的吸引力考勤绩效满足企业竞争效果企业形象图2劳动力市场的流通未投入市场劳动力工作机会劳动力失业现有员工劳动力不足或过剩的调整人力需求生产量加入雇佣离职退休产品需求图3人力资源管理的策略模式竞争优势企业内外部环境竞争策略员工集体信念和行为（企业文化）人力资源管理策略人力资源管理作业表示互动影响的关系表示决定性的作用与规划的过程表示支援和执行成果的反馈表1策略和观念行为的关联策略层次策略类别观念和行为人力资源投资创新参与决策吸引员工竞争策略提高品质降低成本重复性时间性国际性品质敏感度数量敏感度风险责任要求弹性要求技术应用员工参与过程/结果导向创造重复高度重复长期中期短期高中低中高中中中高高低低高高低高中低广泛广泛狭窄高高低双重导向过程导向结果导向图4企业内外部环境、人力资源管理策略、作业之间的关系企业外在环境企业内在环境产业结构劳动市场政府法规工会竞争策略企业文化生产技术财务实力人力资源管理策略人力资源管理策略图5企业文化分类灵活性Flexibility家族式文化发展式文化ClanCultureDevelopmentalCulture内向性外向性InternalExternal官僚式文化市场式文化BureaucraticCultureMarketCulture稳定性Stability表2企业策略与企业文化的配合竞争策略企业文化价格竞争策略创新性产品策略高品质产品策略官僚式文化发展式文化市场式文化家族式文化小组讨论第一组：依据自生秩序与创生秩序的概念，在企业文化的设计中。我们能做什么和不能做什么？第二组：企业在什么样的情况下，适合发展管理团队？第三组：现代经理人应当如何看待人性？第四组：在企业中贯彻“以人为本”的管理，如何对传统的组织控制系统进行改良？人力资源管理的专业系统（1）人事单位与直线部门的关系服务性支援：人力资源资料的维护、培训的提供等。咨询性支援：基于人事管理的专业知识，对直线部门在人力资源的作业决定上提供参考性意见。例如提供晋升候选人名单。控制性支援：在追求人事政策和作业的一致性和公平性的前提下，人事部门通常要求直线部门在做出某些有关人力资源的决定之前，通知人事部门。人力资源作业是每个管理者（包括班组长、部门主管、厂长或总经理）主管工作的一部分。而人事部门权限和责任的大小，完全来自上级直属实作单位的主管。不同组织的安排可以反映出企业对人力资源管理功能的不同观点：服务性功能的人事部门人事部门被安排为一个幕僚单位，在每个层级中都有人事单位，均由各级直线主管统一指挥监督。这种安排强调人事管理的服务性和咨询性功能。服务性功能的人事部门总经理财行生人务销产事经经经经理理理理生生厂人管产务事课课课课控制性功能的人事部门这种安排是将每个层级的人事单位直接隶属于上级人事单位，仅受某种程度的直线部门的指挥监督，具有半独立性的地位。图中虚线表示不完全的指挥监督权，这种安排强调人力资源管理的控制功能和人力资源作业的公平性和一致性。控制性功能的人事部门总经理行生人销产事经经经理理理生厂生人管务产事课课课课战略性人力资源管理部门这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源管理的服务性、咨询性和控制性功能，视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴（StrategicBusinessPartner），直接影响企业的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统部门。战略性人力资源管理部门经营策略小组财务经理行销经理品管小组生产课生管课厂务课生产经理人力资源课人力资源经理'总经理2人力资源管理的专业系统人力资源管理的内容通常由于企业的大小、专业分工的深浅、高层主管的认识和企业经营策略的不同而有所差异。一般来讲，人力资源的基本专业工作可以分为四个层级：人事文书工作：这种工作主要是支援性的，工作性质是收集、整理、保存人事资料，以供上级人事主管或直线主管决策的参考。人力资源专业工作：在人力资源管理各项作业中，以专业知识来解决特定问题的工作：如工资分析师、培训师等。这类工作一般有等级之分，即按工作内容、服务对象的职位高低和专业程度加以分等。人力资源经理：人力资源经理一般应是人力资源管理的通才，负责所有人力资源管理事务的执行和协调，解决员工个别问题，拟订企业整体人力资源政策等。人力资源副总经理：这是人力资源管理人员在其专业系统中所能晋升的最高职位。这种职位只有在较大的企业中设立。其主要职责是协调幕僚和直线的关系，参与企业战略制定，通过人力资源的拟定配合企业的整体战略，以充分地利用人力资源。人力资源作业的推动人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供各项专业的建议，说明各项人力资源政策和作业的效果，争取主管的支持。同时，必须向员工提供有关人力资源信息，建立良好的沟通渠道。不能因为一般员工不了解人力资源政策的本意和做法而保密。因为只有员工了解人力资源作业的影响，人力资源管理才会落实。负责人力资源规划的单位人力资源规划应有健全的专职单位来推动，并审查其计划、评估其效益，于必要时提供技术上的指导及做前瞻性规划。业务单位的承办人员较了解实际情况，应考虑给予较大的权责与弹性来规划人力资源。原则上可考虑下列几种方式：（1）由人事部门负责办理，各单位与其配合。（2）由企划部门与人事部门协同解决。（3）由各单位组成任务小组负责解决。在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推动。人力资源规划实际释例一、人力评估人员编制原则人力规划与人员编制，针对各部门共同性问题分析与建议的原则如下：（一）整体效益原则：评估标准，以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为基础。（二）经济规模原则：人力力求精简，避免“冗员”或“呆人”的发生，防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病。（三）弹性运用原则：避免部分科室由于工作分工过细，导致人力重叠现象，解决方案有二：方案一:打破现行功能式组织建制，以专业技术人才为基础，成立跨部室的机动组，以统筹调派人力，相互支援，减少高峰时期人力不足问题。方案二:归并工作性质相同或类似部室，以免形成人力重复的浪费。（四）效率导向原则：1．闲置人员的存在，是主管的责任，各级主管应本着经营企业的立场，发挥管理效能，妥善运用人力。2．在经常性工作的情况下，主管应以九人做十人的工作精神，充分发挥人力作用；遇有突发、高峰时期状况下，则以现有人力及配合临时人员适时调配及互补。（五）整合协调原则：工作场所的紧密性，涉及控制幅度大小，管理人数多寡、及沟通协调良否；故同一部室各组，或业务性质相近的部门，办公处所宜规划于同一或相临位置。（六）弹性发展原则：为使人力运用具有灵活与弹性，人员培训应使其具有第二、甚至第三项专长，如各部室行政助理除专职事务性工作之外，也可通过适当评估程序，纳入部室内专业性工作的助理职责，以提升人力品质及其个人发展空间。（七）工作简化原则：各部室应本工作效率化原则，经常检讨作业程序及流程，适时予以修正简化，以淘汰无效作业。（八）名实相符原则：留职停薪人数，应予适当管制，如人过多，对人力运用及人力交替均有影响，以后应尽量避免采取该措施，造成编制泛滥。（九）职衔一致原则：目前各部室主管职衔不尽相同，为使名称与实质相符，建议各部室主管职衔予以统一，各部室名称亦宜一致.（十）管理提升原则：部分干部管理能力稍有不足，宜加强领导指导及管理培训，以提升干部素质，加强内部管理，合理分配工作，适时运用人力，发挥团队精神。二、实际规划之程序为期能实际配合环境及组织目标，分别运用各种统计方法，先设定总人数、各部室（一级单位人数）、各组人数（二级单位人数）。其次再根据各组任务性质等因素，计算各组合理管理者人数以及利用负荷分析检视人力之适质性、施行程序详见下列图表。施行程序运算方法全公司计划编制总人（1）明年总业务收入预估（上下限）1、总人数设定（1）总收入与总人数之回归（理论设定）（2）平均每人生产力与时间之回归check（3）每年平均人数各部室计划编制人数合计（上下限）（一）直线部门编各部室人数之计划编2、各部室之人数设（1）总收入与部室人数之回归制（上下限）定（理论设定）（2）每人生产力与部室人数之回归（3）各年各部室平均人数（4）部室人数与时间之回归制check（二）幕僚部门（1）部室每年平均人数各单位人数可（2）部室人数与时间之回归各组计划编制人数合调整因素（3）（部室人数/人数）比例之平均完计（上下限）组内人数之计划编制3、各组人数设（1）每年平均组内人数（上下限）定（理论设定）（2）组人数与时间之回归成check各组合理之SOC范围组管理人数之计（设定组内人数之上、下限）4、各组管理人数设算除以划编制（上下限）（各组合理之SOC）数之上下限现有管理者人数管理者人数之建议调整图3：人力概估之施行程序图列举影响SOC之因素（SOC评量表）以SOC量表评估，求出各组适当之监督指数得出各组理论上之控制幅度修正量表比较各组实际之SOC与YES理论上之SOCNO是否YES量表评各组合理之SOC设定有重大分之问差异？题？NO1、解释重大差异之原因（例：是否有隐藏的管理者？）2、建议调整实际之SOC（例：增设管理者人数）控制幅度量表之使用流程图1．所谓控制幅度（SpanOfControl；SOC），是指每一位管理者直接管理的部属人数。不同的部门，由于工作特性等差异，每位管理者理想的控制幅度也不同。控制幅度的评估量表即是用来评估单位管理者最适宜的控制幅度应为多少。2．影响控制幅度大小的因素有：部属功能的一致性、部属工作位置的紧密性、部属工作内容的复杂程度，部属所需指导与控制之程度、部属与他人工作协调的密度、部属规划范围及复杂程度等因素。例如部属功能越一致，所需指导与控制的程度越低，则其主管便可具有较大的控制幅度。影响控制幅度的因素评估尺度1.部属职位功能是否一致?(1)完全一致(2)相当一致(工作性质,形态的类似程度)(3)部分一致(4)一致偏低(5)几乎无一致性2.部属工作场所的紧密性(1)几乎均同处工作(2)大半时间在同处工作(3)部分时间在同处工作(4)工作处所颇分散(5)工作处所相距甚远,见面不易.3.部属工作内容的复杂性(1)单纯且重复(2)例行工作偏多(是否多样化或具有标准作(3)例行与非例行业模式)(4)工作富变化且较无固定模式(5)极富变化且复杂4.部属所需指导与控制之程(1)极不需要控制度(部属可自行处理及决定(2)须少数控制事务之程度)(3)需中度控制(4)需较常指导与控制(5)需固定严密控制5.部属与他人工作协调密度(1)及少需协调(2)协调频率略低(承办业务是否需经常与他(3)协调频率中等人沟通,取得共识或了解后(4)需较常协调始可顺利执行?)(5)紧密协调6.部属规划范围之复杂度(1)及少需规划之事务(承办业务需规划之广度及(2)规划之范围窄且不深深度)(3)规划之范围及深度约属中等(4)需做较广泛且深入之规划(5)需规划之事务甚为广泛且深入六项影响SOC的因素,监督指数的比重不同,如下所示:(1)部属功能的一致性:监督指数为1,2,3,4,5(2)部属工作位置的紧密性:监督指数为1,2,3,4,5(3)部属工作内容的复杂性:监督指数为2,4,6,8,10(4)部属所需指导控制的程度:监督指数为3,6,9,12,15(5)部属与他人工作协调密度:监督指数为2,4,6,8,10(6)部属规划范围及复杂度:监督指数为2,4,6,8,10评定某单位在各项因素上的得分(即监督指数得分)加总后,再对照下表,可得出该单位管理者的控制幅度.监督指数建议控制幅度37-394-534-364-631-335-728-306-825-277-922-248-1019-219-11人力资源规划中的多元化晋升策略一、晋升发展的原则企业良好的的晋升与发展制度，应