人力资源规划设计与操作手册

人力资源规划——设计与操作手册2第一章人力资源规划总揽：凡事预则立人力资源规划概述人力资源规划要实现的目标人力资源规划包含的主要内容人力资源规划设计实施流程人力资源规划关键因素与常见障碍1.31.11.21.41.53第一章人力资源规划总揽：凡事预则立1.1人力资源规划概述人力资源计划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和相关事项。1、什么是人力资源规划4第一章人力资源规划总揽：凡事预则立1.1人力资源规划概述分类标准类别从形式上划分广义的规划狭义的规划从期限上划分长期规划（3-5年）中期规划（1-3年）短期规划（1年以内）从内容上划分战略发展规划组织人事规划制度建设规划员工发展规划2、人力资源规划分类5第一章人力资源规划总揽：凡事预则立1.1人力资源规划概述做什么事都要有计划，除非你不想成功！3、为什么要进行人力资源规划？6组织战略目标人力资源规划营销规划生产规划财务规划技术规划资源规划第一章人力资源规划总揽：凡事预则立1.1人力资源规划概述4、人力资源规划对组织的作用7第一章人力资源规划总揽：凡事预则立1.1人力资源规划概述5、谁负责制定人力资源计划制定人力资源计划的项目高层管理者其他职能部门经理人力资源部门相关专家制定企业战略目标制定企业战术目标制定人力资源目标收集信息预测内部HR需求预测外部HR需求预测内部HR供应分析企业HR现状制定企业战略HRP制定企业战术HRP实施HRP收集HRP实施反馈信息√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√8第一章人力资源规划总揽：凡事预则立1.2人力资源规划要实现的目标配合业务与组织发展的需要人力资源规划合理分配人力资源降低组织用人成本满足员工职业生涯发展需求9第一章人力资源规划总揽：凡事预则立1.3人力资源规划包含的主要内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容10第一章人力资源规划总揽：凡事预则立1.4人力资源规划设计与实施具体流程认清组织愿景、组织目标和战略规划认清组织目标对人力资源的影响编制组织发展对人力资源的需求清单制定人力资源规划实施的细节和控制体系分析组织内部人力资源供给的可能性分析组织外部人力资源供给的可能性编制符合需求清单的人力资源供给计划实施人力资源规划并对其进行跟踪控制采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划11第一章人力资源规划总揽：凡事预则立1.5人力资源规划关键因素与常见障碍关键因素描述发展阶段和竞争战略创业期企业通常采用集中战略，因此人力资源规划聚焦于招聘、选拔某方面的专业技术人员。成长期组织常常采用一体化战略、加强型战略、多元化经营战略，因此人力资源规划不仅要制定招聘选拔优秀员工的措施，还要注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配。成熟期人力资源规划要保证员工队伍的稳定，同时还要注重培训和开发，提高人员使用效率，力争在同行业或某一地区保持人力成本效益优势。衰退期裁员与招聘并举的规划。裁员的目的是降低人力成本，提高人均工作负担，达到人员充分使用。招聘的目的则是为组织战略转移做好人力资源准备。外部因素主要是地域对人才引进方面的影响。动态性要特别考虑到动态这一因素，不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。12第一章人力资源规划总揽：凡事预则立1.5人力资源规划关键因素与常见障碍常见障碍详细描述身份危机人力资源规划制定者得不到组织其他成员的认同最高层管理者的支持没有最高层管理者的大力支持，人力资源规划很难得以成功实施最初努力规模的大小好的开端是成功的一半，如果在人力资源规划的开始阶段投入的人力和物力不够，那么很难期望取得理想的效果与其他部门的协调人力资源规划的制定和实施都会涉及到企业各个部门的利益和发展，所以协调非常重要定量与定性的结合只有将定性方法和定量方法均衡的结合起来，才能取得理想的结果定量需要对员工入职/离职、升/降的数量进行跟踪定性需要关注与员工个人相关的问题部门经理的不参与人力资源规划不是人力资源部自己的事情，还需要得到部门经理的大力支持和积极参与技术陷阱认为很多人都在用的方法就是好的方法，而不知到什么才是最适合自己的。13第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计工作分析：人力资源规划的基础工作分析具体操作步骤编制工作说明书工作分析典型方法如何进行工作设计2.32.12.22.42.514第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计2.1工作分析：人力资源规划的基础1、工作分析概述工作分析工作职责工作内容工作职权工作关系工作条件调查分析工作说明任职资格职位说明书基本资格工作经验工作技能任职培训特殊要求人力资源管理主要职能薪酬设计招聘培训绩效评估职业发展规划15无法说明各项工作的日常活动及其职责，不能说明组织中实际的沟通方式，不能反映员工受监督的程度，不能说明各级经理人所掌握的实权范围。为了解决这些问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探究，即工作分析。第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计2.1工作分析：人力资源规划的基础2、组织结构图的作用及其局限性16第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计2.1工作分析：人力资源规划的基础3、工作分析的作用作用描述招聘和选择员工人力资源计划、识别内部劳动力、市场、招聘、选择、安置、公平就业机会、实际工作概览发展和评价员工工作培训、技能发展、角色定位、员工前程计划、业绩考核薪酬政策决定工作的报酬标准、确保同工同酬、确保工作报酬差距公正合理工作和组织设计工作设计、重新设计以提高效率和激励、明确权责关系、明确工作群之间的内在联系17第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计2.1工作分析：人力资源规划的基础4、工作分析中的术语工作要素责任任务职责职务18第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计2.1工作分析：人力资源规划的基础5、工作分析的5W1H工作分析的5W1HWHAT确定工作内容WHO指派负责人WHERE指定工作岗位WHEN指定工作时间WHY说明为什么要做HOW怎样操作19第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计2.1工作分析：人力资源规划的基础6、工作分析主要内容工作说明任职资格工作分析20第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计2.1工作分析：人力资源规划的基础7、工作分析的信息类别工作内容（装配合子）工作环境（工厂装配线）工人的必备条件要求（知识、技巧、能力）21第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计2.1工作分析：人力资源规划的基础8、工作分析的信息类别工作分析内容详细说明工作内容信息工人做什么、活动的目的、工具、设备或过程中使用的机器、任务的重要性、期望绩效水平、所需培训工作环境信息报告关系、接受监督、判断、授权、个人接触、工作状况、生理上的需求、个人要求工人必备条件信息知识、技巧、能力、个人特点、学历证书22第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计2.2工作分析具体操作步骤分析阶段信息获取阶段结果表达阶段准备阶段评价与控制阶段23第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计2.3编制工作说明书和岗位规范1、工作说明书岗位名称岗位编号岗位说明性质特征与其它岗位区别劳动强度工作难易程度责任大小劳动环境和条件工作程序工作举例与其它岗位的关系职务升迁变动路线其它方面的说明资格条件性别年龄身体条件经验学历技能要求资格整数培训经历岗位评价与分级24第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计2.3编制工作说明书和岗位规范2、岗位规范1、企业体制的市场化。2、企业人才、资金相对短缺。工作难点1、管理体系和管理制度完善。2、企业发展战略规划和年度工作计划得到落实。3、重视技术进步，新产品开发成效显著。4、质量管理体系健全。5、企业资产保值增值。业绩标准1、全面负责公司生产、经营、管理，对实现任期各项目标承担首要责任。2、提出企业发展战略规划及年度工作目标，并按精简、高效原则设置相应的管理机构。3、责成有关部门完善公司管理制度。4、重视企业技术创新与进步，不断推进产品更新换代。5、加强团队建设，构建一支以关键员工为核心的“旌晶之队”，不断增强企业核心竞争力。6、行使对副总经理及中层干部的任免建议权、员工聘用权。7、在为股东创造价值的同时，提高员工收入。8、配合党组织做好党员教育管理工作，支持和关心工会及其他群团组织的正常活动。9、董事会决定的其他任务。职责任务工作描述围绕企业发展目标全面组织公司经营管理工作目的1—1工资等级职务代码董事会（董事长）直接上级公司总部所属部门总经理岗位名称25第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计2.3编制工作说明书和岗位规范工作禁忌企业发展的方向性错误职业发展职业发展方向：职业化企业家任职资格知识经验1、学历要求：大学本科毕业及以上。2、工作经验：从事企业管理5年以上。3、专业背景：工商企业管理、市场营销、食品工艺等。核心技能核心技能等级1等级2等级3等级4等级5演算☆☆交流沟通☆信息技术☆自我改善☆与人合作☆解决问题☆综合素质1、良好的职业道德。2、具有驾驭全局、带领团队开拓创新的能力。3、熟悉国家各种法律、法规、制度和政策，了解食品业国内外发展趋势4、跟踪企业管理理论与实践发展的新动态。其他要求1、随时准备出差。2、不能长时间请假。26第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计2.3编制工作说明书和岗位规范岗位规范和工作说明书的区别岗位规范工作说明书编制的直接目的以人为中心在岗位描述的基础上,解决“什么样的人才能胜任本岗位工作”以事为中心对岗位进行全面,系统,深入的说明内容涉及的范围比较简单人员的任职资格条件是工作说明书的一个部分广泛岗位与人员均涉及具体形式统一审定,颁发的标准,依照标准化原则制定形式多样化,根据具体情况编制27第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计2.4工作分析典型方法类别工作分析方法定性分析方法工作实践法直接观察法面谈法问卷法工作日志法关键事件法定量分析方法职务分析问卷法管理岗位描述法功能性工作分析法工作分析专业指南职业测定制度能力要求法岗位分析问卷分析法28第二章人力资源规划前的准备：工作分析与设计2.4工作分析典型方法方法内容优点缺点备注1.工作实践法分析人员亲自从事所需研究的实际工作，掌握第一手材料。准确地了解实际任务和在体力、环境、社会方面要求。不适用于需要进行大量训练和危机工作。用于短期可掌握工作2.直接观察法观察工作全过程，以标准格式记录各环节内容、原因与方法。较全面深入了解工作，还用于由身体活动来完成工作，如装配线、保安人员。不适用于脑力劳动者和处理紧急情况间歇性工作。有时与面谈法结合述及3.面谈法通过个别员工、集体员工或主管面谈，用标准格式进行。简单迅速获取信息，适用面广、内容准确、特别用于不能观察或体贴工作，如飞行员工作。易夸大责、难度，强调客观、易失真。应与其他方法一起使用4.问卷法使用列出一系列的任务或行为结构化程度高的问卷。节省时间、人力，费用低、速度快，样本量大，适用于多个工作者，可用计算机处理。设计表格要花大量时间，人力、物力、要求其了解情况，易缺乏交流5.典型事例法对特