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孙永玲博士全球平衡计分卡协会中国唯一分支机构上海博意门咨询有限公司2005年11月波士顿伦敦悉尼汉城圣保罗米兰巴塞罗那上海APalladiumcompany2©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究KaplanNorton平衡计分卡协会的使命全球平衡计分卡协会BSCol专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法，在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。•由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的创始人•拥有众多世界一流的管理专家•战略执行领域的领袖，有75个行业经验•全球1000强高层领导的顾问•具有上千家以上企业BSC执行经验•平衡计分卡咨询/会议/培训市场的领导者•已在25个国家提供平衡计分卡咨询平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越的贡献，推动组织战略执行并取得突破性成果博意门公司是卡普兰和诺顿博士创办的平衡计分卡协会在中国的唯一分支机构5©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究“有效地策划但得到有效地执行的战略还不到10％”《财富》“CEO失败的原因是什么”，1999年6月21日，让.查兰著“战略以失败告终昀常见的原因是没有执行好。”《执行》博斯蒂，来瑞与让.查兰执行:成事的准则王冠商务出版社:纽约(2002),第15页面临的挑战是如何将战略转变为行动6©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究当前的管理系统是为那些进行渐进式变革的稳定的产业组织设计的只有5％的员工能理解战略60％的组织都没有将预算与战略相链接只有25％的经理人的激励和战略链接人员障碍愿景障碍85%的高层管理每月只花不到一个小时讨论战略管理障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍7©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究企业战略实施失败的原因-举例管理人员没有清晰有效地与员工沟通以下问题…公司的战略是什么？为什么战略对公司很重要？绩效管理体系与战略相脱节，既不是依据企业发展的战略规划来设计绩效评价指标绩效考核的指标大多数是财务指标，没有对过程进行管理。因此公司关注的只是短期财务结果，而不是长期成功没有具体的战略实施计划，高管层也没有完全投入与支持战略的实施员工没有动力,也不清楚哪些工作是支持公司战略的，自己应该进行什么改变缺少一个战略执行的工具来有效的考察绩效表现，调整战略，协调组织适应变革8©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究企业迫切需要一种能整合战略与执行过程，视影响企业绩效的各个方面为一相互关联的整体的绩效管理方法，而CPM正好顺应了这种需求。能够使企业将:-战略转化为具体的行动-并有效监控执行企业对其财务，客户，流程，学习与成长掌握充分的信息,从而能够对战略进行动态的管理平衡计分卡战略执行模式规划组织协同人员协同战略领导力BSCReportingDashboardsManagementReviewsBIApplicationsAnalyticApplicationsConsolidationsCausalAnalysisCascadingProcessAlignmentMapsStrategicCommunicationPersonalScorecardsCommunityPortalsIntegratedStrategicPlanTargetSettingScenarioModelingBudgetingInitiativeManagementProgramManagementOfficeKnowledgeSharingSystemProcessOptimizationStrategyMapsBalancedScorecardsChangeManagementGovernanceProcessStrategicManagementOffice运用分析不断改进一个具有重要意义的行业–“企业绩效管理”(CPM)正在兴起以支持战略执行这一挑战：企业绩效管理(CPM)的定义是什么？9©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究运用平衡计分卡提高战略执行力使命我们存在的理由实现股东满意实现顾客满意价值我们的理念是什么愿景我们想成为什么样的企业？有效的流程激励的,有技能的团队战略结果战略我们如何实现我们的愿景?平衡记分卡实施战略的重点是什么?战略行动方案我们需要做什么?个人目标我需要做什么10©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡－何为平衡？财务非财务结果驱动长期短期内部外部11©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡的因果关系“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”财务股东价值成长收益目标值衡量指标目标财务角度“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”客户价格/成本服务形象目标值衡量指标目标客户角度“为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作?”内部流程生产率质量周转时间行动方案目标值衡量指标目标内部角度“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”学习和成长(人员,IT,文化,管理实践)知识财产持续学习市场创新Initiatives目标值衡量指标目标学习和成长角度将战略转达为由四个业务角度紧密组成的系统战略12©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究产生于1992年的优秀思想，2003年发展成伟大理念2003199221个版本17个版本20001996“过去75年来昀强大的管理工具”.全球财富1000强中超过60%的企业已经实施了平衡计分卡全球银行300强中超过70%的银行正在受益于平衡计分卡13©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究“当前，部分中央企业虽已建立了绩效管理体系，但多数是与战略相脱节，既不是依据企业发展的战略规划来设计绩效评价指标，也没有结合战略实施的要求来动态评价各个层面的绩效，从而导致企业内部纵向上下目标不一致，横向部门之间经营目标不能协同，昀终导致企业战略目标无法实现，绩效管理没有发挥应有的作用。为此，我们应当充分借鉴平衡计分卡等国际通行的绩效管理理念，将企业绩效管理体系与战略目标密切结合起来，根据企业的发展战略目标研究制定绩效评价管理体系，使绩效评价管理工作有效推动企业战略目标实施、业务流程改进、员工的成长和企业文化建设等，为提升中央企业的经营管理水平奠定基础。”作者：国务院国资委统计评价局廖家生；邓鹰；张殷来源：《国有资产管理》2005年第5期国务院国资委的推介14©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究成功实施平衡计分卡给组织带来巨大的价值美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球扩张战略，从一家英国本土电信运营商成为全球组织美国布朗工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至行业第一CIGNA财产和伤亡保险公司：1993年每年亏损2.75亿美金，实施平衡计分卡后，1998年行内排名跃至前25名美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年其盈利率连续四年保持行业第一国际知名零售公司SEARS1992年每年亏损30亿美金，1999年被《财富》杂志评为全球昀具创造力的零售公司西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%，2001年行业排名从第7位上升至第2位，运营成本降低50%联合包裹快递（UPS）1999年实施平衡计分卡后，运营利润比1998年增长了23%，营业收入增长9.1%，达到240亿美金，净收入17亿美金SEARS15©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究指导原则：“战略中心型组织”[SFO]的5大原则战略传达持续的流程组织整合和统一把战略变成每个员工的工作管理层的领导首席执行官的带动管理团队的执行“新的管理方式”对战略负责以业绩为导向的文化和预算挂钩和运作管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略意识统一目标和激励措施挂钩使命/原景战略图平衡计分卡目标战略战略举措集团公司业务单位共享服务单位部门战略中心型组织[SFO]战略中心型组织[SFO]的5条原则已被BSCol和其全球授权机构，包括博意门，应用于全球数千家组织，并且他们已造就了很多明星组织，这些组织通过建立战略中心型组织和成功实施平衡计分卡，都取得了突破性的财务成果。16©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究目录中国企业实施平衡计分卡挑战与成功因素3平衡计分卡开发实务运用分析2企业面临的昀大挑战是如何将战略转变为行动117©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究2.平衡计分卡开发实务运用分析2.2平衡计分卡分析和演练2.3平衡计分卡的纵横向分解2.4平衡计分卡管理与绩效管理流程关系2.5平衡计分卡集昀佳管理实践于一体化系统2.1战略图分析和演练18©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究战略图-描绘您的战略1.战略图描述组织如何创造价值2.用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标3.战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联4.战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环19©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究“战略要素”要点目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施动词形容词名词行动.描述结果++实现昀大投资回报开发世界级员工队伍减少行政成本20©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究财务角度的战略要素•减少现金费用•降低次品率,提高产出•管理现有资产的产能•逐渐增加投资以消除瓶颈•收入新来源：新产品，新客户，新市场•提高来自现有顾客的利润生产力战略收入增长战略改善成本结构提高资产利用扩大收入来源增加客户价值增加股东价值21©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2004.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究运作昀佳产品领先客户亲密丰田麦当劳戴尔电脑索尼梅赛德斯Merck,强生IntelHomeDepotIBM(1960-70)Mobil昀佳整体解决方案战略图:客户角度昀佳产品昀佳整体成本“运作昀佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”“产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域”“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务”不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户价值定位：代表企业通过产品或服