组织绩效_BSC

江西纳米克热电电子股份有限公司组织绩效－BSC陈晓2010年6月一、平衡计分卡（BSC）简介二、NMC-BSC组织绩效设定参禅/感悟MENU•平衡记分卡（BSC）起源•系统的概念•平衡的观念•高层优先基业常青平衡计分卡起源《哈佛商业评论》所刊登的文章:“平衡计分卡：绩效衡量与驱动的新方法”—1992年1/2月刊“如何在工作中运用平衡计分卡”——1993年9/10月刊绩效衡量1992“平衡计分卡：战略管理的新系统——1996年1/2月刊企业战略管理19962000“战略管理的有效工具——战略地图，”——2000年9/10月刊企业战略沟通与协调被《哈佛商业评论》誉为“过去七十五年里最重要的管理实践”之一定义平衡记分卡是以战略为导向工具和方法学习和创新、内部业务流程、客户以及财务四个维度系统工程的思维方式和价值工程的工作方法统筹落后的结果因素和领先的驱动因素设定组织绩效平衡计分卡（BSC）绩效维度财务目标流程目标客户满意度目标战略规划SCPSCMCRM员工目标财务(短期)股东利益客户(外部)客户满意度流程(内部)最受仰慕的公司学习与发展(长期)永续经营过去财务o流程o客户o发展将来最佳平衡公司四大成功要素系统的概念平衡计分卡(BSC)顾客满意度：顾客怎么看我们如：质量、送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等财务状况：股东怎么看我们如销售额、利润额、资产利用率、回报率等。内部运营：我们该做什么－改善流程如生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等学习和创新：我们怎么做－员工如何提高应变和持续改进能力是企业未来成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展四大维度内涵员工的素质决定产品质量、销售渠道等产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。四大维度的因果关系平衡的观念财务指标和非财务指标的平衡长期目标和短期目标的平衡股东、客户、雇员三者利益的平衡二、NMC-BSC组织绩效设定十二五战略规划2010年目标KPA(关键绩效区）KPI（关键绩效指标）SCP(战略控制点）参禅/感悟/行动组织绩效规划步骤－设定方向3.监控与衡量,确保执行力－考察绩效指标的达成程度1.设定绩效指标(KPA/KPI/SCP)－将战略转变为行动目标4.奖励与训练强化绩效期望行为2.规划行动计划与执行付诸实施以实现目标策略规划通过绩效管理确保执行力长纤部2004年计划动员会战略规划内部流程员工效率团队精神客户忠诚度&满意度CRM财务表现&市场效果组织与领导SCM十二五KPA规划—战略使命为核心使命+愿景(Mission)“创新、卓越、和谐”公众公司目标--利润最大化(产品、市场、品牌)战略执行工具--平衡计分卡财务维度为公司和股东带来利润最大化，规模化，行业第一客户维度以客户和市场为导向的组织提高客户价值和满意度（CRM)内部流程维度持续改善稳定质量降低成本创新服务和产品（ISO/OA)学习与发展维度创建有学习有愿景的工作环境永续经营十二五战略规划（2010－2014年）•产业链整合利用原料充裕、资金雄厚、技术成熟优势，力争在2010－2012年三年内成为世界最大优质晶棒的供应商，在产业链源头形成资源、技术垄断地位，建立行业标准，逐步成为行业原料领导者。强化下游应用产品的研发，十二五期间完成与下游领导企业的合资合作运营，完成上下游强势产业链整合。•差别化战略，构筑产业链总成本最优优势在采购、产品设计、订单处理、制造、仓储物流、营销等价值链全部环节，计划在十二五完成完善建设与优化，达成总成本最优。•定位于行业高端市场，构建技术领先之公司核心竞争优势十二五期间投入不低于3600万元建设企业海内外研发机构，构建全产业链技术领先优势，为产业链整合提供技术优势基础。•资本运营，构建企业财务优势－MBO(管理层持股计划）2010年战略目标（KPI）1、规模化－3500万元生产销额2、晶棒销售占比50％以上，整合原料、资金优势3、强势投入，构建技术领先之竞争优势4、流程细化、优化总经理KPI财务3500万销售额1000万利润客户35万件器件24吨晶棒流程ISO认证开展OA上线学习与发展员工培训拓展训练组织设计为研发、生产、销售、后勤、财务：强化专业团队之专业能力发挥，并核实专业成果(BSC－组织绩效考核）强化产品线管理(晶锭－原料，器件－应用）整合业务、研发、生产及物流功能，并发挥整体战斗力（ISO/OA)组织-KPI－执行力组织架构总经理常务副总财务部生产部销售助理综合管理部技术副总研发部设备课采购助理实现利润最大化策略重点（KPA/KPI)系统工程的思维方式C＝客户＝利润空间＋市场份额价值工程的思维方式＝生产采购研发制造物流销售策略C物料流程产品价值创造点BSC-KPA系统的思维方式价值链分析－确认KPA(关键绩效区）：战略层面－规模化、上游原料整合、流程优化公司策略层面－ISO/OA、供应链管理（CRM）/客户关系管理SCM部门层面－产销量、流程瓶颈、电脑化、质量、成本管控等组织绩效关键点寻找执行力到位管理及生产流程供应链优化客户关系管理供应商客户ISO/OA不断改善CRM/SCMKPA确认－价值链分析提出改善检讨流程报批方案成效分析分析结论监督执行调整改进寻找最优流程KPA－流程优化实现利润最大化策略重点(KPA)供应链优化管理及生产流程客户关系管理供应商客户执行力到位ISO/OA不断改善CRMSCM实现利润最大化策略重点KPA1•完善供应商评鉴体系,确立高素质的供应商队伍;•加强与供应商的密切联系,及时交流信息,适时购买便宜原物料,降低原物料库存成本;•进一步完善管理流程,充分发挥供应链一体化的优势,使供应商\生产部门\财务部门\运输部门等能够共享信息,实现敏捷的物流配送;•寻求合适的合作伙伴,节约物流配送环节的成本,增加效益;•…合适的产品合适的对象合适的方式合适的价格合适的场所合适的时间合适的供应商合适的服务供应链优化(SCM)实现利润最大化策略重点KPA2•实施ISO追根究底改善生产制程,降低风险,消除不稳定因素确保生产流程顺利进行，提高及稳定产品品质;•通过OA/ERP系统优化内部管理流程,实现信息共享;•优化规章制度,以利管理;•通过BSC及绩效考核制度/奖惩制度等确保执行力•…奖惩制度绩效考核管理规章ISOERP6SigmaBalanceScoreCard管理及生产流程优化实现利润最大化策略重点KPA3客户关系管理售后服务专题研讨个性化服务营销政策利润测算潜在客户客户档案新增值点建立现有客户/潜在客户档案，定期对现有客户评鉴。定期拜访客户，了解需求动向。提高客户的满意度和忠诚度。制定行销计划和营销策略，让品牌继续增值。对重点客户提供个性化营销,创造增值点。公司高层与股东们对公司战略目标的合理选择及协商一致战略目标能够依企业内外现况细分到各战略执行部门完备的组织体系和数据库，全面的市场调研手段高层优先前提条件高层优先总经理工作绩效评价指标新产品开发数量与成功率科研开发费用率技术装备和物资设施技术改造率设备更新率设备充足率设备先进水平产品和劳务销售额增长率优质产品率顾客满意度产品和劳务销售额增长率优质产品率顾客满意度财务资源资金成本率现金充足率现金周转率评价盈利能力销售净利率成本费用利润率每股盈余评价高层优先总经理工作绩效评价指标人力资源技术人员培训比率员工比率工伤事故率员工满意度组织管理结构的改造管理方法的革新规模变化应对有效高层优先市场工作绩效评价指标市场占有状态产品市场占有率产品市场覆盖率拥有客户情况新客户增长率客户保留率客户满意度品牌：知名度美誉度等销售额及销售费用销售额增长率产品销售量计划完成率销售费用率存货周转率劳动效益全员销售率售后服务时间：反应周期质量：服务一次成功率成本：人力、物力成本高层优先研发副总工作绩效评价指标成本与效益指标技术改造成果的技术进步贡献率--评价老产品创新产品销售比例--评价新产品投资效果技术开发费用创收率--评价科技开发费用利用效果新产品开发成功率--评价新产品开发成功数量质量评价指标(仅考虑由产品开发设计不合理因素所致)售后返修率销售退货率新产品的市场占有率新项目开发时：项目实现的可能性和预期效果评价内容包括：目标市场是否明确，产品是否具有竞争力，开发是否可能成功，生产和销售是否具有问题生产作业准备设备的使用与维护设备故障率维修费用效率指标为材料利用率物资储备物资损耗率储备资金周转天数单位物资储备成本高层优先生产部工作绩效评价指标对生产过程的评价产品质量返修率退货率客户留住率质量控制次品率成品率返工率浪费情况等对生产过程的评价成本边际贡献边际贡献率效率--强调速度和可靠性生产周期顾客满意度柔性--强调对数量、对种类变化的反应能力高层优先生产部工作绩效评价指标采购作业采购费用率采购价格采购速度和及时性从业人员的变动情况员工比率离职率员工固定率工作状况出勤率迟到率加班加点率高层优先常务副总工作绩效评价指标人员构成大专以上职工比率教育训练情况人均受训率教育训练时间安全情况工伤事故率劳动灾害补偿率人员激励情况激励政策、激励手段、业绩考核等。员工满意度内部问卷调查资金的筹集评价资金筹集的数量：现金充足率资金筹集成本：资金成本评价资金筹集风险：利息保障倍数、现金流动比率资金的管理(固定资产的管理+流动资产的管理)固定资产充足率固定资产先进程度现金周转率应收账款周转率存货周转率。高层优先财务部工作绩效评价指标2010年战略控制点（SCP）战略控制点（SCP）实现经营目标完善内外关系推动ISO/OA流程建立高效团队KPAKPI财务/盈利SCP流程固化与改善扩建达到100万件器件、50吨晶棒产能新产品开发/晶棒销售50%产销率保证90大宗原物料价格分析、采购时机各项费用预算检讨与控制销售收入达3500万元产量达35万件器件，晶棒26吨税前利润达1000万元总经理平衡计分卡（BSC）-分割关键控制点客户关系外部信息部门协调关键技术企业文化教育训练激励制度产量/销量/收入税前利润费用控制客户拜访/评鉴满意度调查新产品开发产品转型制度执行保证专案的推动工作效率提高绩效方案落实企业文化建立学习团队形成财务/盈利-50%客户/创新-20%管理/流程-20%学习/员工-10%关键职能部门管理部业务部,R&D,生产业务部,R&D,生产采购管理费用管理人员招聘生产,业务,采购,管理平衡计分卡生产进度流程改善原料成本销售决策绩效制度－－BSC•总经理KPI由每年年末董事会确定，2010年按产能建设（100万件）、折合产量（50万件）、销量额（3500万）、税前利润（1000万）核定！•总经理KPI按财务、客户、流程、学习与发展四大项目构成；•各副总及部门KPI由总经理KPI分类划转、细化子项；•部门以上（主管）KPI业绩权重不低于75％，每月评定，评定分数与当月绩效工资、年终奖、升职等挂钩；•基层干部、普通员工绩效业绩部分得分占比不高于50％，其余按技能、主动性、协调性、日常表现四大内容每月评定；•所有员工连续两次考绩评级为丁,作调岗处理,调岗期间其薪资按职务起薪计,调岗期当月考绩评级仍为丁,解除劳动合同.2010年5－12月产销量SCP销售品种/月份1—4月5月6月7月8月9月10月11月12月热电片产量62333.54455销量523334455晶棒产量21.52444455销量111333444Te约需20吨（原料采购SCP）•每月计划量未完成部分自动平均加入本年所余月度KPI指标量列入考核！草案研讨沟通分享改善提高KPI江西纳米克热电电子股份有限公司谢谢