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追求效率与效益的企业人力资源规划主要内容序：理论－考试；实践－－工作第一章人力资源开发与管理概述：职能与定位第二章人力资源开发与管理的基本理论第三章人力资源开发与管理的基础工作第四章人力资源计划序一、考证目的：创造与积累资源二、空杯心态：讨论而不批判三、理论实施讲条件：成功的HRM在于能够审势度势第一章人力资源开发与管理概述：职能与定位一、人力资源在企业中的位置与走向二、人力资源的含义与特性三、人力资源开发与管理一、人力资源在企业中的位置与走向人力资源部门一直是企业的后勤部门，现在正经历着向战略性部门的转变。从经验管理、科学管理到文化管理从经验管理到科学管理是企业管理的第一次飞跃。从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞跃人力资源开发与管理的兴起雇佣管理：把员工当成机器、工具一样，看作是简单的生产手段和成本。实行以录用、安置、调动、退职和教育训练为中心的劳动力管理。劳动人事管理阶段：重点放在劳动效率的提高上。诸如如何挑选和招募第一流的工人，如何培训员工以提高生产效率，如何建立员工档案，更科学地调配和使用员工，如何正确进行考核和给付薪酬，如何妥善处理劳资纠纷，如何维护劳动力以维持再生产等等，成为管理的重要内容。人力资源开发与管理的兴起人力资源开发与管理阶段：员工不仅仅是生产的成本，还是投资的对象，开发的对象，是一种资源；正如著名经济学家舒尔茨所说，人力资源是效益最高的投资领域；教育和培训是人力资源开发的主要手段，也成为人力资源部门的重要职能；人力资源开发与管理，不仅仅是人力资源管理部门的事，更是直线部门经理的事；随着文化管理的兴起，人已经成为企业管理的中心，人力资源开发与管理的重要性日益增强，人力资源部已经同财务部一起，成为企业的战略支持部门问题：我们在干什么？从改革开放看中国企业的人力资源开发与管理中国企业人力资源开发与管理的现状：1.总量过剩与结构性短缺并存。2.中国企业缺乏的经营者，更缺乏企业家3.中国企业缺乏拔尖的技术人才4.中国企业缺乏熟练的骨干技术人才5.作为企业外部利益相关者，合格的政府公务员也十分缺乏6.作为中国企业人力资源开发管理的难点之一，是员工缺乏劳动热情和工作积极性。7.中国企业员工缺乏精神支柱8.中国企业缺乏强有力的主要经营者激励约束机制。人力资源的含义人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。在宏观意义上的概念是以国家或地区为单位进行划分和讲师的，在微观意义上的概念则是以部门和企、事业单位进行划分和计量的。从现实的应用形态来看，则包括体质体质、智力、知识、技能四个方面。人力资源的特点生物性、能动性、动态性、智力性、社会性人力资源开发与管理的含义对人力资源外在要素――量的管理（根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应）；对人力资源内在要素――质的管理（采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。人力资源开发与管理特点（重点）综合性、实践性、发展性、民族性、社会性人力资源开发与管理目标（一）一、取得最大的使用价值；人力资源开发与管理目标（二）二、发挥最大的主观能动性基本因素――价值标准和基本信念：社会价值观、群体价值观、个人价值观；实际因素――现实的激励因素：任用情况、信任程度、晋升制度、工资制度、奖励制度、处罚制度、参与程度、福利状况；偶发因素；人力资源开发与管理目标（三）三、培养全面发展的人总结：效益与效率关系与效率效益与效率第二章人力资源开发与管理的基本理论第一节关于人的哲学第二节人事矛盾运动规律第三节人事管理原理第四节中国古代的人事思想第五节发达国家人力资源开发与管理思想第一节关于人的哲学一、人性假设理论二、马斯洛的需要层次理论三、马克思主义关于人的理论美国行为科学家埃德加·沙因：“四种人性假设理论”（前三）“经济人假设”、“社会人假设”、“自我实现人假设”“复杂人假设”“经济人假设”（X理论）古典经济学家和古典经济学家：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的是获得最大的经济利益；经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得满意的报酬；人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。社会人人际关系学派的倡导者梅奥等人依据霍桑试验提出来的。人类工作的主要动机是社会需要，而不是经济需要。人们要求有一个工作气氛，要求与同事之间建立良好的人际关系；工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义。因此，必须从工作的社会关系中寻求工作的意义；非正式组织有利于满足人的社会需要，因此，非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。自动人（Y）马斯洛的“需要层次论”中最高一级需要是自我实现的需要。阿吉里斯的“不成熟－成熟理论”中所谓成熟的修改，也就是自我实现的人。人的需要从低级到高级可分为多种层次，其最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义；人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境；人们能够自我激励和自我控制，外部激励和外部控制会对人产生威胁，造成不良的后果；个人的自我实现同组织的实现并不是冲突的，而是能够达成一致的，在适当的条件下，个人会自动调整自己的目标，使之与组织目标配合。复杂人（超Y）（沙因）1.人的工作动机，包括生理的、心理的、社会的、经济的各个方面，再加上不同的情境和时间因素而形成的。2.人的工作动机不但是复杂的，而且变动性很大。每个人都有许多不同的需求。人的动机结构不仅因而异，而且同一个人也因时而异，因地而异。各种动机之间交互作用而形成复杂的动机模式；3.一个人在组织中可以形成新的需求和动机。因此，一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机与组织经验交互作用的结果；人在不同的组织和不同的团体中可能表现出不同的动机模式；复杂人（超Y）（沙因）4.一个人是否感到心满意足，肯为组织尽力，决定于他本身的动机结构与他同组织之间的相互关系；工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱、人际关系的好坏，都可能产生影响；5.人可心依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。因此，没有一种适合于任何时代、任何人的可能管理方式。马斯洛的需要层次理论(Maslow’sHierarchyofNees)生理需要安全需要社交需要尊重需要成就需要PhysiologicalSafetySocialEsteemSelf-actualization第二节人事矛盾运动规律（略）一、人事矛盾的一般规律二、人事矛盾产生的客观原因三、人力资源开发与管理的基本职能人事矛盾的一般规律人与事的矛盾是人事管理的基本矛盾：1、事的总量与人的总量的矛盾；2、事的类型结构与人的能力结构、素质类型的矛盾；3、具体岗位（职位）与个人资格素质的矛盾人事矛盾产生的客观原因1、无论人或事都处在动态的发展之中。2、人和事的发展变化不可能完全同步3、人或事存在着个体差异性4、人与事的具体搭配受许多客观条件的限制人力资源开发与管理的基本职能1、不断探索人与事对立统一的规律、矛盾和运动的规律2、能动地推进人与事的发展3、实现人与事之间的优化配合。4、实现人与人之间的和谐相处（补充）第三节人事管理原理1.同素异构原理2.能级层序原理3.要素有用原理4.互补增值原理5.动态适应原理6.激励强化原理7.公平竞争原理8.信息催化原理9.主观能动原理10.文化凝聚原理要求：会做选择题第四节中国古代的人事思想（略）为政之要，惟在得人人生而有欲，相持而长取胜之本，在于士气刚柔相济，赏罚严明德才兼备，选贤任能知人善任，不课不用率先示范，治身为重勤于教养，百年树人第三章人力资源开发与管理的基础工作第一节组织设计第二节定编定员管理第三节工作分析第四节职位评价第一节组织设计组织的三种定义组织设计的基本矛盾组织设计的基本要求和影响因素（怎样设计一个富有弹性的组织结构）常见的组织结构（组织结构内容与组织结构形式）组织的三种定义第一种，结构论，古典管理学派的定义，更适用于组织初创期。组织的一个较为直观的含义如下：组织是为了达到某些特定目标由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。三层意思：组织必须具有目标；没有分工与合作也不能称其为组织；组织要有不同层次的权力与责任制度。第二种，行为论，是社会系统学派巴纳德提出的，“组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。适用于组织的运行分析。第三种，系统论，由系统学派提出，“组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作”组织环境中最主要的资源是人力资源，其次有物质、资金、气候、市场、文化传统、社会风俗和政治背景、政府的政策与法律。讨论：组织是什么组织设计的基本矛盾基本矛盾：管理对象的复杂性与个人能力的有限性目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。步骤：工作划分、建立部门、决定管理跨度、确定职权关系（上下级间的职权关系、直线部门与参谋部门之间的职权关系）、通过组织运行不断修改和完善组织结构。怎样设计一个富有弹性的组织结构组织必须适应于工作任务组织必须适应工艺特性组织要适应于周围环境组织必须适应工作任务对于重复、简单、呆板的工作，其工作程序和效果都是可以预测的，应采用正式的集权式的组织结构，加以指挥管理。对于复杂的创造性的工作，其工作程序和效果难以准确预测的，最好是用分权的组织结构加以指挥管理。组织必须适应工艺特性对单件小批量生产的企业在组织设计时宜采用分权的方式进行管理；对于大批量生产的企业宜利用相对集权的方式管理，组织设计时采用传统的原则，明确层次结构，职责范围；而对于批量生产企业要灵活掌握集权与侵权的界限，组织设计时同时考虑传统设计原则和动态设计原则组织要适应于周围环境第一类，稳定的环境：产品或服务在最近几年内是稳定的，没有改变；消费者和参与竞争者均维持稳定，很少有人进入或退出；政府制定的与企业有关的政策、法令连续而稳定；在可可能竞争的领域中，技术缺少创新和突破°企业内部人际关系维持良好和稳定状态；社会政治书面稳定。宜采用正式化、集权化的组织结构。组织要适应于周围环境第二类，变迁环境：产品和服务在近几年内已有温和的变化；具有一群数量相当稳定的竞争者，但不断有人进入和退出；政府制定的与企业有关的政策、法令发生变化，但变化的趋势是可以预测的；技术不断地创新，但每步新的发展都与过去的技术相承接；工人与管理人员间的关系、政治形势和社会趋向不断在改变中。采用正式化和集权化的组织结构，但必须委以专人注意环境变化。组织要适应于周围环境第三类，剧烈变化的环境：产品服务经常改变；竞争者的组织经常在改变，而且有一些大厂商介入市场；政府的行动很难预测，它受几个不同的因素交互影响，如能源政府、污染政策等；技术有重大的创新，有许多和以前不同的新技术被企业采用；群众的行为和价值观念关迅速地改变。宜采用强烈的敏锐性、创造性。必须采用非常畅通的沟通渠道，相当分权化的组织机构，并且不断进行动态调整，具有很大的弹性，以便在发现新的机会时能迅速地转移重心。常见的组织结构直线职能结构事业部结构矩阵结构多维立体组织结构（补充材料）直线职能结构优缺点优点：较高的效率结构稳定统一指挥缺点：缺乏信息交流，矛盾较多，最高领导直辖的工作量较大。不利于培养全面全面发展的人才灵活性差事业部结构优点、缺点优点：最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的机构，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，而高层领导不致于协