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新时代绩效管理典范－平衡计分卡一、企業需要「平衡計分卡」的理由二、平衡计分卡的四个构面三、应用BSC协助企业愿景具体实现四、让平衡计分卡发挥效用五、该关心那些营运数字？企业需要「平衡计分卡」的理由一、低成長時代衡擊二、策略执行成效衡量新舊交替上升持平沈論•速度---•彈性---•質變---•量變---以平衡计分卡推动绩效•反映过去营运结果的财务性指标•同时以顾客满意度，内部流程，组织创新及改善行动营运指标弥补财务性指标不足•视作飞机驾驶舱内的仪表板与指针如同经理人必须同时从许多方面来看绩效表现RobertS.Kaplan针对卉界级绩效评估最先进的公司进行研究：DavidP.Norton设计了一套『BlancedScoreCard』平衡计分卡的四种观点一、顾客观点→顾客如何看待我们？二、内部的观点→我们必须在什么领域中有杰出的专长？三、创新学习观点→我们能够不断改善及创新吗？四、财务观点→我们在股东眼中表现如何？的理由一、集合看似零散的竞争要素，放在一份管理报告（例：缩短反应时问，改善质量，长期管理问题….）二、防止顾此失彼情况发生，迫使掌握关键营运指标（例：降低新产品开发费用，减少筹备时间）三、应用计分卡来厘清简化落实高阶主管的愿景顾客的观点－顾客如何看待我们将为顾客服务的使命宣言，转化成具体的评估指标顾客关心的重点可分成四类：一、前置时间（LeadTime）一既有产品，V.S新产品二、品质－送货准时V.S顾客感受三、产品表现及服务组合－为顾客创造价值的程度四、成本－内部损失V.S外部损失顾客观点范例（例）某些指标必须向外求取『不同客户对于可靠，反应灵敏产品』有不同定义目标指标新产品新产品销售比例，专利产品销售比例快速供货准时送达（依客户定义）偏好的供货商关键客户采购比例，关键客户排名客户伙伴关系合作工程数内部业务观点－我们须有何杰出专长『为了符合顾客的期望，公司内部该做何事？』从对顾客满意度影响最大的业务流程中找出来：一、确认评估公司的核心能力二、维持市场领导地位的关键技术三、决定在什么样的流程和能力上拥有杰出专长四、希望杰出的领域个别订出评估指标内部业务观点范例目标指标技术能力制造技术与竞争情形比较优越制造能力周期时间，单位成本，收益设计生产力工程效率新产品推出实际推出进度与计划比较创新学习观点－我们能不断改善吗？『成功目标一直在变，公司必须不断改善现有产品』公司创新改善及学习的能力与公司价值连接一、要能不断推出新产品（创新指针）二、为顾客创造更多价值三、不断改善营运效率及打进新市场（改善指标）四、增加收入公司才能成长创造价值的产品比例上市时间新产品推出与竞争情形超微(AMD)基础和应用研究量度AMD用了许多专门冲量创新流程的量度：1.新产品占营收的百分比2.独家产品占营收的百分比3.新产品上市速度与竞争者之比4.新产品上市速度与计划之比5.制程能力(一块硅芯片可以客纳多少晶体之密度)6.开发下一代产品的时间财务观点－我们在股东眼中表现如何？『公司的策略和执行是否改善了利润』一、一套设计良好的财务控制制度，实际上能力强而非阻碍TQM之推行二、计分卡上营运绩效的改善如果不能转化为财务绩效的改善应重新思考策略与行动（即使使用一套最好的计分卡，指标并不保证必赢的策略）推动公司前进的指标传统绩效评估•大多是财务专家订定（偏向控制功能）•希望员工行动评估真作了吗？（工业时代的工程心态）计分卡绩效评估•高阶经理人深度参与（策略愿景为中心）•将员工拉向愿景的方向（信息时代趋动心态）计分卡其它指针范例区分目标指标评估竞争力排名与供货商合作创造的收益占总收益比例点客观点顾客满意仪器正常运作时间，顾客来电回复时间产品开发效果（HP）损益平衡时间（BET）内部业务观点反应市场变化减少周期时间转化愿景及策略：四种观点财务为求财务上的成功,我们该如何表现?顾客为达目标，我们该如何表现？内部业务流程为满足客户，我们应在那些业务有杰出表现？学习及成长为完成愿景我们应如何维持改变和进步？愿景及策略策略管理四个流程转化愿景•厘清愿景•建立共识回馈及学习•提供策略回馈•进行策略检讨与学习目标设定•接受及伸展目标•拟定行动方案•建立里程碑沟通及连结•沟通和教育•校准目标•连结奖偿和绩效指标平衡计分卡公司如何建立策略管理制度－转化愿景转化愿景作法1.厘清愿景1.1新成立主管团队（6~10名）2.2开发一套平衡计分卡2.建立共识2.1将愿景转化成可以沟通策略2.2过程中建立共识及决心公司如何建立策略管理制度－沟通与连结沟通与连结作法1.沟通和教育1.1透过教育训练与主管沟通2.2完成公司计分卡的范本2.校准目标2.1策略性投资2.2由上而下校准目标2.3检讨各业务单位计分卡2.4调整愿景验证因果关系3.配套措施3.1连结奖偿和绩效指标3.2更新长期计划公司如何建立策略管理制度－目标设定目标设定作法1.接受及伸展目标1.1整合策略规划及预算程序2.2选择进度指针，设立目标2.拟定行动方案2.1决定采取那些行动计划2.2由行动计划展开细部行动方案3.建立里程碑3.1抉择策略路径3.2建立能标示进度的短期里程碑公司如何建立策略管理制度－回馈及学习目标设定作法1.提供策略回馈1.1月次、季次年度定期检讨1.2回馈信息管进建立2.进行策略检讨与改善2.1项目小组检讨回馈信息2.2执行策略改善事宜2.3透过教育训练确保沟通有效性策略学习的三要素策略学习必须包含：收集信息回馈，测试策略的基础假设，并做调整；计分卡可以一、传达完整的模式，将个人与团队目标连结在一起二、提供一套策略回馈系统，用来测试与证实及修正策略基础的假设三、使策略检讨变的较容易，因能评估各单位策略的有效性及策略执行的质量如何连结四种观点的指标财务顾客业务学习观点内观点间学习：员工士气员工提案数顾客V.S财务：愿客满意度及应收帐款把量度连结至策略衡量系统应该---因果－清楚表达各构面的目标(量度)之间的关系(假设)才能管理趋动－应该组合成果衡量与绩效趋动因素也就是说成果与过程并重财务－执行成效必须与财务绩效连结因果钱绩效趋动(因果)(财务)挑战新的策略管理制度绩效卓越的企业，应用计分卡一、厘清及更新策略二、向全公司沟通三、让单位、个人目标与策略一致四、将策略目标，长期目标，及年度预算连结在一起五、确认各项策略方案，并使之一致六、进行定期绩效检讨，并了解改善策略平衡计分卡应用－校准目标愿景及策略人员内部作业顾客财务胜算评估因果关系实施平衡计分卡应考虑之课题一、高阶主管理解BSC的程度二、自我检视管理水平及数据掌握程度三、实施集体决策的信度与效度四、“平衡”－掌握整体能力五、“因果关系”－系统化思维六、该用何种方式（大多数人接受）推动诊断性量度与策略性量度「计分卡」应该要有多少个量度才合理？診新性量度．監視企業是否運行正常．異常現象出現警報．作為異常管理參考以診斷性量度制衡策略性量度．計分卡避免局部優化．計分卡應當留意發揮防範效用策略性量度．定義一個策略．目的在追求競爭優勢．指引方向專注焦點月哈佛商业译论首次提出，『平衡计分卡』它不只是一评估续效的方法，实际也是一套管理制度。计分卡提供经理人四种选取指标的不同观点这些指标与传统上财务使用的指标不同，补充了顾客，内部业务流程，创新及改善活动。计分卡指标与传统指标差异一、由上而下，经由某种特定的流程产生二、传统的财务指标只着重上一期发生计分卡则能奠定公司现在及未来成功基石三、平衡式指标促使经理人在各项绩效指标间作四、计分卡指标较易呈现策略优先级又能兼顾整合效益。计分卡成功关键计分卡没有一套适合所有产业的标准甚至同一个产业里的公司，都没有标准格式，依据不同市场产品，策略及竞争环境需要不同的计分卡，不用的业务单位设计不同的计分卡。（一般15~20个指标)计分卡的成功关键在其透明度推动改革过程虽说协助解决将策略落实到营运上分岐意见用『计分卡』但是持平而论，计分卡只是将经理人已知的知识包装在一起，所以每个组织是独特的，在建立平衡计分卡时，都应走自己的道路：如果已熟悉高阶经理人策略思考模式，初期的计分卡较快建立倘若高阶经理人尚未明确定义发展策略可遵循系统化的发展计划。该关心那些营运数字？我们正处在成长阶段信息部门常跑出各祌复杂报表；常被各式各样信息或数字淹没推动公司成长：一、究竟该注意那些数字？二、要怎样做才能产生这些数字？(KeyperformanceIndicator)的理由一、业务量成长管不了二、目标达不到，无去管三、人情味作祟1.协助具体落实策略2.不同指标不同影响3.提供检视企业方法寻找指针和数字指标(Metric)目标(Target)．几年才变一次．主导主管采取行动．需考虑策略．数字每年都有变化．达到何祌程度．上下共识凝聚