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企业人力资源规划自我介绍•人力资源管理师•电话：13802514032•E-mail：lu626@163.net一个苹果，两种思想！一个苹果和朋友交换，得到的还是一个苹果；一种思想和朋友交流你将得到两种思想。目录•1、组织机构的设置与调整•2、企业人员计划的制定•3、企业人力资源管理制度与费用预算1．能够根据企业战略目标，分析组织结构现状与同类企业的优劣；2．提出优化组织结构的思路、方法和步骤。2级3．能够根据企业内外环境的变化，及时提出改革、创新的总体思路；1．能够对不同形式的组织机构进行比较研究；3．建立人力资源政策体系，并指导下属制定管理制度。2．能够运用科学的方法，分析本组织现状，起草分析报告。4.审核人力资源管理费用预算。3级3．能够根据组织发展目标，制定长期岗位设置、人员配置计划；1．能够运用调研、设计问卷等有效方法，采集处理组织信息；4．能够根据组织发展要求，运用人员供需预测方法，编制人员供需平衡计划；2．能够对组织信息进行初步分析。5、能够组织编制劳动定额定员。4级3．根据岗位编制目标，能够运用有效调研方法，采集岗位、人员信息，为编制相关计划提供依据；6、能够组织编制人力资源管理费用。1．能够对组织信息进行汇总；4．能够编制岗位设置及人员配置年度计划。2．能够制作组织机构图。5．能够制定相关单项报表；3．能够描述岗位设置情况、增减趋势和原因；6．能够审核单项人力资源费用统计报表。4．能够准确描述人员需求预测结果。什么是人力资源规划？人力资源规划也称为人才资源规划。人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任任务和满足这些要求而提供人员的管理過过程。人力资源规划的内容1．总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。2．职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。3．人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。4．人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。5．人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。6．教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。7．人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。8．投资预算：上述各项计划的费用预算。目录•1、组织机构的设置与调整•2、企业人员计划的制定•3、企业人力资源管理制度与费用预算第一单元：组织结构的设置学习目标：掌握组织机构的内容、类型，能够对不同形式的组织机构进行比较研究。类型、特点适应范围影响因素怎样分析组织结构部门结构如何设计确定模式如何选择怎样调查为什么要讲组织机构设置？——戴明领导手册所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人再创造的工夫和努力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。什么是组织？•是社会实体•有确定的目标•有精心设计的结构和协调的活动系统•企业组织设计，是建立企业生产经营实体的职能活动，使企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一。组织的重要性•1、组合所有的资源以期达到期望的目标•2、有效地生产产品和服务•3、为创新提供条件•4、运用以计算机为基础的现代制造技术•5、适应并影响变化的环境•6、为所有者、顾客和雇员创造价值•7、适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战何谓规划，简单地说就是企业设定目标，并决定采取的行动方案，以达成目标的操作过程。任务及策略（即说明企业为何存在的理由及现有资源合理的利用）；结构（即逻辑性的将工作分组的方式，如功能部门、产品、市场）；人力资源流程（即由任务、策略与结构为组织备妥框架，然后将人放在结构上的个别位置，有效的人力表现，需要招聘的流程，以便把条件合适的人才摆到恰当的位置，使员工有更好的表现）。现代企业的组织设计内容•组织结构设计–职能设计–框架设计–协调方式的设计•运行制度设计–管理规范设计–人员设计–激励制度设计组织设计的实施原则•命令管理系统一元化•明确责任和权限的原则•优先组建管理机构和配备人员的原则•分配岗位职责的原则一、组织机构的类型•企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元之间的搭配、排列和组合的形式，它表现为企业各种组织机构的设置，包括对机构名称、职责范围与人员编制等内容的具体规定。•由此可知，组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现。组织结构的定义•是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，•是组织内部分工协作的基本形式。常见的组织结构形式：组织结构形式直线制直线职能制事业部制矩阵制子公司和分公司1、直线制（军队式结构）厂长车间车间车间班组班组班组班组班组班组企业人力资源规划无职能结构！领导关系按垂直系统建立。优点：1、结构简单，指挥系统清晰、统一；2、责权关系明确；3、横向联系少，内部协调容易；4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：1、缺乏专业分工；2、经营管理事务依赖于少数几个人；要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。企业人力资源规划企业人力资源规划2、直线职能制厂长车间车间车间班组班组班组班组班组班组职能部门职能部门——组织结构以直线结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋，指导相结合的组织结构直线职能制的特点是：⑴厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。部门、岗位（三个层面）⑵职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对此业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。企业人力资源规划直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易地控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了这样就不行了。最大的弱点就是对市场反应太慢。80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。3、事业部制（分权制结构）公司事业部事业部事业部研发销售职能机构职能机构企业人力资源规划——组织结构制造销售制造研发销售制造研发事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。事业部制结构的优点是：⑴权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。⑵各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。⑶各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。⑷各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。企业人力资源规划张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。•主要缺点是：–1、容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；–2、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。•因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部(实为集团)，50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。张瑞敏说，海尔的事业本部有些像GE1978年实行的“超事业部制”，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目和经营单位。像GE的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等等。为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。企业人力资源规划4、矩阵制总经理职能部门1职能部门2职能部门3A项目小组B项目小组C项目小组——组织结构由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。优点：1、将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；2、能在不增加各职能部门的专业人员集中在一起，组建方便；(易于组织集中人员)3、能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难；(较好解决结构稳定与任务多变的问题)4、为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。(利于综合管理与专业管理的结合)缺点：组织关系比较复杂。企业人力资源规划矩阵式组织特征概括•优势劣势•1、获得适应环境双重要求所必须1、导致员工卷入双重职权之中，降•的协作低人员的积极性并使之迷惑•2、产品间实现人力资源的弹性共2、意味着员工需要良好的人际关系•享技能和全面的培养•3、适应于在不确定环境中进行复3、消耗时间，包括经常性的会议和•杂的决策和经常性的变革冲突解决•4、为职能和生产技能改进提供机会4、除非员工理解这种模式，采取非•5、在拥有多重产品的中等组织中效纵向的关系•果最佳5、来自于环境的双重压力以维持权•力平衡5、子公司和分公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上