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人力资源规划本章知识点人力资源规划的含义人力资源规划的作用人力资源规划的内容人力资源规划的程序来自资料搜索网(),海量资料下载人力资源供需预测的技术人力资源供需不平衡的调整措施本章技能点人力资源需求预测的技术人力资源供给预测的技术人力资源规划书第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的定义与目的定义：是组织根据其发展战略的要求，对实现组织目标所需要的人力资源进行预测，对组织现有的人力资源进行分析与统筹，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。目的–适应组织的发展；–更有效的分配和使用人力；–提高员工的满意度和促进员工的发展；简言之使恰当数量的合格人员在合适的时间进入合适的工作岗位二、人力资源规划的作用增强对环境的适应能力，确保企业的人力需求；优化企业内部人力资源的结构；使个人行为与组织目标相吻合。切记——必要的人力资源规划减少流动率；填补一个职位的需要与获得满足这种需要的合格人员之间存在明显的时间延滞。三、人力资源规划的内容人力资源规划总体规划业务计划晋升计划补充更新计划培训计划薪酬计划绩效评估计划职业生涯计划四、人力资源规划的程序组织的总体发展战略组织的外部环境组织现有的人力资源状况人力资源供给与需求预测制定人力资源计划人力资源计划执行的监控人力资源计划的评估、调整系统制定人力资源计划具体的人力资源编制程序制定职务编制计划；制定人员盘点计划；预测人员需求；确定员工供给计划；制定培训计划；制定人力资源管理政策调整计划；编写人力资源部费用预算；关键任务的风险分析及对策。第二节人力资源需求预测一、人力资源需求预测的含义组织为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算是人力资源预测的重点二、影响人力资源需求的因素员工工资的市场水平企业的规模变化企业的生产技术企业的经营方向的变化企业员工的流动率思考：如何正确评判流动率的大小？三、人力资源需求预测的程序确定人员编制和配置人力资源盘点—缺编、超编预测退休人员预计离职人员现实人力资源需求未来流失人力资源企业发展规划未来增加的人力资源企业整体人力资源需求预测=现实人力资源需求+未来流失人力资源+未来增加的人力资源四、人力资源需求预测的技术需求预测技术定性定量现状规划法经验预测法分合预测法散点图法德尔菲法趋势外推法线性回归法计算机模拟法1、现状规划法案例某冰箱厂明年将有2个部门经理退休，5个车间主任退休或调出本企业，52个工人退休或流动到别的企业工作。如何确定此厂的人力资源需求？假设该厂比较稳定，生产技术和生产规模变化不大。要点：企业规模和技术状况不变；各岗位需要的人员的量和质不变；预测规划期内的人员变动情况2、经验预测法（比率分析法）案例某制衣厂在过去的制衣历史中，平均每个工人每天做10条西裤，每20个工人需要一个组长来管理，每5个组长需要一个车间主任。现在预测明年的销售量将增加36万条西裤，如何制定此制衣厂的人力资源规划？3、分合性预测法(单元预测法)下属进行需求预测综合平衡各部门的预测数预测企业的需求总数4、散点图法步骤：选择相关变量；作出变量与人力资源需求量的坐标系，描点；绘出接近各点的直线。案例某医院要建一个拥有500个床位的住院部，问需要护士多少？(床位—护士)有关数据调查医院病床数护士人数甲医院35035乙医院42041丙医院61058丁医院47050戊医院53054100200300400500600床数0605040302010人数5、德尔菲法调查4(反3)调查表3(反2)调查表2(反馈1)调查表1第一轮结果第二轮结果第三轮结果第四轮结果专家组协调组预测结果统计调整德尔斐法调查过程6、趋势外推法（趋势分析法）步骤：选择相关变量分析相关变量与人力资源需求的关系计算平均劳动生产率计算所需人数适合于短中期或比较稳定的企业的预测某空调制造公司的人力资源需求年份产量劳动生产率员工需求量（万台）（台／人）（人）19972050400019983055545519994055727320006050120002001706011667200280？？7、回归分析法A、一元线性回归分析法公式：Y=a+bXB、多元回归分析法公式：Y=a0+a1X1+a2X2+….+anXn十二、计算机模拟法相关变量确定原则A、所选相关变量应反映本企业的基本特征；B、所选相关变量和所需员工成比例；C、针对不同产品、不同员工进行需求预测30五、需求预测技术使用情况使用状况（%）预测技术短期(2年以内)中期(2-5年)长期(5年以上)管理人员判断法经验预测法替换单法德尔菲法回归分析法计算机模拟法其他技术752836213783115346191161271811370第三节人力资源供给预测一、人力资源供给预测的含义企业为实现其既定目标，对未来一段时间内企业内部和外部人员补充情况的预测。a.外部供给预测b.内部供给预测二、供给预测的步骤人力资源盘点统计人力资源调整情况内部人力资源供给分析地区性影响因素分析全国性影响因素外部人力资源供给企业人力资源供给=内部人力资源供给+外部人力资源供给三、内部供给预测技术A、技能清单（又称技能储备）B、现状核查法C、管理人员接替模型（职位置换卡）D、人员接续计划（模型）E、马尔可夫预测方法（转换矩阵方法）内部供给预测技术A、技能清单skillinventory（又称技能储备）反映员工工作能力特征的一张列表；了解现有员工调换工作岗位的可能性B、现状核查法对企业职位进行分类，划分级别；确定每一职位每一级别的人数（短期、静态的预测方法）案例五A：管理类B：技术类C：服务类D：操作类A12B13C12D123A29A326A461B211B337B498C27C319C475D297D3116D4657C、管理人员接替模型该方法记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性、所需要的训练等内容。置换图描述的是可以胜任组织中关键岗位的个人总经理刘（46岁）A王（40岁）B生产经理王（40岁）B张（41岁）A财务经理高（48岁）B徐（38岁）B人事经理姚（45岁）B鲁（40岁）B提升代码：A表示马上提升；B表示需要一定的开发例图一总经理——查理斯蒂芬A斯隆C销售副经理斯蒂芬思生A斯通B生产副经理斯隆资源开发副经理巴拉德斯通B斯林达C斯蒂特A万生B提升代码：A：需要相当程度的发展B：需要少量的发展D：已准备就绪例图二辞职2人外部招聘3人该岗位上现有开除1人提升进来5人员工人数降职1人50人退休6人晋升7人流入总量8人流出总量17人该岗位员工的内部供给量=该岗位上现有员工人数—流出总量+流入总量=50人—17人+8人=41人D、人员接续计划企业内部员工供给量计算公式内部供给量=现有员工数量－流出总量＋流入总量流出总量＝辞职数＋开除数＋降职数＋退休数＋晋升数流入总量＝晋升进入数＋外部招聘数＋降职进入数提升上去D提升上来E招聘进来C退休F解聘G提升受阻H现有人员可提升人员AB人员接续模型年份职级外来调出或退休企业内进制度性退出年龄、精力体力不适合自愿离职调整招工领导干部技术人员管理人员操作人员（需充沛精力）操作人员(不需充沛精力）E、马尔可夫预测方法（转换矩阵方法）步骤：作一个人员变动矩阵表(流动概率矩阵)；作出组织内部未来劳动力的净供给量表四、外部供给预测技术重点：外部劳动力市场的供给情况来源：毕业生待业者、专业退伍军人在职同行、其他考虑因素：地区性影响因素全国性影响因素地区性影响因素企业所在地的人力资源现状；企业所在地对人力资源的吸引程度；企业自身的吸引程度全国性影响因素预期经济增长；预期失业率；全国范围的职业市场状况第四节人力资源供需平衡一、人力资源需求与供给的四种关系供求平衡；供不应求；供过于求；结构失衡。二、人力资源不平衡的调整A、供不应求的调整方法内部晋升培训延长工作时间聘用临时工调整工作设计返聘外部招聘B、供过于求的调整方法辞退员工临时关闭不盈利的部门提前退休减少工作时间培训，储备人才一岗多人增加无薪假期C、结构失衡的调整方法上述两种调整方法的综合运用讨论：从内部选拔还是外部招聘？(结合招聘)案例供求预测平衡图人员需求量人员供给量晋升方向职务代号某企业有管理、技术、服务和生产类4个职系共16个职务（见下图）讨论题：如何调整以达到平衡？A：管理类B：技术类C：服务类D：操作类A1B13C17D111A28A319A480B210B335B493C213C360C4231D225D386D46213248128237811318715612232791675三、人力资源规划书四、企业发展过程中的人力资源规划A、创立时期B、发展时期C、成熟时期D、衰落时期60本章要点及思考题：基本概念：人力资源规划人力资源需求人力资源供给重点及思考题：1、如何理解人力资源规划与战略规划的关系？2、人力资源需求的影响因素有哪些？3、人力资源供给的影响因素有哪些？