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2019/9/151助理人力资源管理师课程人力资源规划2019/9/152主讲人介绍企业培训师（国家职业资格二级）高级工程师（从事现场生产、机械设计、项目研发、技术管理及技术谈判等工作十余年，具有较丰富的管理经验）中国人民大学人力资源管理专业硕士研究生2019/9/153在某大型国有企业从事人力资源开发与管理、员工培训管理工作多年，具有较丰富的实践经验。研究领域：人力资源管理制度建设、员工培训与开发、绩效管理、员工职业生涯设计、劳动关系管理等。主讲人介绍2019/9/154人力资源管理人力资源指在一定时间、地点范围内人口总体所具有劳动能力的总和。人力资源管理是现代人事管理，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。研究内容主要研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合、以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。2019/9/155人力资源管理不是学科人力资源管理不是一个学科，而是以劳动法学（劳工关系），经济学，工业心理学（组织行为学），管理学为基础的四足鼎立的领域。它不同于工商管理，不同于心理学，不同于劳动经济学，它是政策性、技术性、战略性并重的领域。2019/9/156人力资源管理主要解决的问题“选、育、用、留、裁”2019/9/157人力资源管理流程吸纳绩效报酬成长规划工作薪酬授权招募配置福利沟通录用考核晋升职业生涯任职资格培训安全满意度2019/9/158人力资源管理模块人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬福利管理劳动关系管理2019/9/159人力资源规划的主要内容一、组织的基础知识二、组织信息的采集与分析处理三、工作分析四、人力资源规划及其制定五、人力资源管理费用预算2019/9/1510第一部分组织的基础知识一、组织的概念二、组织结构（机构）类型三、组织系统图及其制作四、组织设计的原则和方法五、组织机构设计后的实施要则2019/9/1511一、组织的概念概念和谐、协调两大类组织人的组织社会组织，包括正式组织和非正式组织物和财的组织技术组织（物质、价值形态）企业组织一种建立企业经营功能实体的职能活动。划分为若干层次不同的管理经营单位，企业之有形部分，谓之“体”；规定各单位的任务、权力、责任、沟通、协作方式等，此为企业之无形部分，谓之“制”。2019/9/1512二、组织结构的类型组织结构组织内部各单位之间的关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。组织机构企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织机构，组织机构是组织机构的外在表现。类型直线制直线职能制事业部制矩阵制影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面2019/9/15131、直线制概念直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。特点其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。2019/9/15141、直线制（续）优点（1）结构简单，指挥系统清晰、统一；（2）责权关系明确；（3）横向联系少，内部协调容易；（4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点缺乏专业化分工，经营管理依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才。尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用范围规模较小或业务活动简单、稳定的企业。2019/9/15152019/9/15162、直线职能制概念是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点（1）厂长或经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权，并对此承担全部责任；（2）职能部门是最高层的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指导和监督，它和业务部门只是一种指导关系，而非领导关系。2019/9/15172、直线职能制（续）优点是一种集权与分权相结合的组织形式，即能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用，弥补领导人在专业管理知识和能力方面的不足。缺点随着职能部门的增多，各部门之间的横向联系和协作将变得复杂和困难；由于要处理来自各部门的汇报，厂长、经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。最适用的情况在生产企业中用的比较多，例如协调性的生产调度部门，控制型的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力可以大大提高管理的有效性。2019/9/15182019/9/15193、事业部制—分权制结构首创于20世纪20年代美国的通用汽车公司，也称斯隆模型，或联邦分权化组织形式；它是在直线职能制基础上演变而成的；按产品或地区、顾客等划分为若干经营单位，分别组成事业部，各事业部独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；总原则集中决策，分散经营；总公司主要负责研究和制定重大方针政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进行控制。2019/9/15203、事业部制—分权制结构(续1）优点：1、权力下放，解脱高层的日常事务管理，集中精力考虑重大战略问题；2、有助于事业部主管自主处理日常工作，提高他们的积极性与主动性，增强企业经营适应能力；3、各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；4、责权利明确，物质利益与经营状况挂钩。缺点：1、机构重叠，管理人员膨胀；2、各事业部独立性强，容易忽视整体利益适用性：经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强适应性的企业。2019/9/15213、事业部制—分权制结构(续2）实行事业部制，需具备几个条件具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；事业部间相互依存，不硬性拼凑；保持事业部之间适度竞争；公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；适时而动外部环境好：有利于事业部制；外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。2019/9/1522图：事业部制组织结构公司领导职能部门1职能部门2事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位………………战略投资中心利润核算中心成本核算中心2019/9/15234、矩阵制组织结构矩阵制由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。最大特点具有双道命令系统。2019/9/15244、矩阵制组织结构（续）优点1、纵横结合较好，有利协调配合；2、组建方便，在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来；3、既保持组织结构的稳定又适应管理任务的多变要求；4、将综合管理与专业管理结合起来。缺点组织关系比较复杂。适用范围创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研发为主的企业。2019/9/1525总经理职能部门1职能部门2职能部门3项目小组A项目小组B项目小组C2019/9/15262019/9/1527三、组织系统图及其制作组织系统图的种类组织机构（结构）图说明企业各个组成部门的设置、管理层次和相互关系的图。如前面所提的直线制、直线职能制、事业部制、炬阵制等；组织职务图组织中各种职务的名称、种类的图；组织职能图说明组织中各级行政负责人或职员主要职责范围的图；组织功能图说明某个机构或岗位主要功能的图。组织系统图的画法2019/9/1528四、组织设计的原则和方法组织设计的内容职能分析和工作岗位设计部门化和部门设计职能、产品、过程、区域、顾客部门化管理层次和管理幅度的分析和设计决策系统的设计横向协调和联系的设计组织行为规范的设计控制系统组织变革与组织发展的规划2019/9/1529四、组织设计的原则和方法（续1）组织设计的原则目标-任务原则分工、协作原则统一领导、分级管理的原则统一指挥原则权责相等原则精干原则有效管理幅度原则一般应尽可能扩大有效的管理幅度，减少管理层次，以减少费用，提高效率。2019/9/1530四、组织设计的原则和方法（续2）组织设计的要求（P135）具备必须的功能充分发挥组织成员的能力协调良好高效、灵活2019/9/1531四、组织设计的原则和方法（续3）组织设计的步骤（P135）根据企业任务和目标，因事设职，因职设人，建立合理的组织机构，合理划分管理层次和职能部门；按业务性质分工，确定各个部门的职责范围；按相应的责任，赋予各部门及其管理人员相应的权力；明确、划分各部门、上下级、个人之间的领导、协作、沟通关系；配备合适的人员。2019/9/1532五、组织结构设计后的实施要则命令管理系统一元化原则日常正常工作可管辖15-30人，从事内容多变、经常需要作出决定的工作，可管辖3-7人。明确责任和权限的原则优先组建管理机构和配备人员的原则分配职责原则相同性质的工作归纳起来分析；分配工作要具体、明确；一项工作不要太细，应由许多下级一起承担；量才使用；经常检查，拾遗补缺。2019/9/1533案例1某房地产公司近年来业务蓬勃发展，同时开工的商品房项目就有3处，如果您是该企业的人力资源部经理，你认为该公司应采取哪一种组织结构较适合企业的实际情况和发展呢？绘制组织结构图，并指出该组织结构图的优缺点。2019/9/1534分析：显然，必须要考虑组织架构有哪几种类型、它们各自的优、缺点是什么？采用直线制、直线职能制、事业部制还是矩阵式更能符合本题要求。这就要求对每个类型的组织架构的适用范围有明确的理解和掌握。2019/9/1535该公司宜采用矩阵式的组织结构总经理职能部门1职能部门2职能部门3项目1项目2项目3矩阵式组织结构的优缺点。优点：将企业横向联系和纵向联系较好的结合了起来，利于加强部门间的协作、沟通：能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。缺点：组织关系较复杂。2019/9/1536案例2东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗财机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。2019/9/1537案例2周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：(1)超过10万元的支出；(2)新产品的研究与开发；(3)营销战略的制定；(4)重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。请回答下列问题(1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?(2)两种组织结构各有什么样的优缺点?(3)总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误?2019/9/1538案例2参考答案(1)东信公司在重组前是直线制结构，或职能制结构3重组后是事业部制结构。(2)直线制结构的优点：由于同专业人员在一起工作，产生了规模经济。缺点：部门协调困难，适应性差。事业部制结构的优点：权力下放，强化了分公司经理的职能。主要缺点：失去了规模经济