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用友软件基于BSC分解KPI指标的绩效体系优化思路介绍2019年9月16日第2页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2019年9月16日目录绩效管理的概念用友软件基于ＢＳＣ的绩效管理体系思路介绍KPI工作计划安排第3页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2019年9月16日许多企业关心和思索的问题怎样的组织结构最能有效地支持企业的营运目的？如何将公司的业绩压力在组织层面层层传递?如何考量每个员工或每个团队的绩效？如何有效激励员工的表现？如何真正发挥非财务绩效指标的作用？如何培养和发展员工的能力？如何吸引和留住出色的员工？第4页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2019年9月16日绩效管理体系是一个完整且不断进行的循环，以达成员工个人和组织整体绩效水平不断提高为主要目标，最终实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈绩效管理绩效管理：是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、管理绩效、绩效考评和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个组织绩效的管理过程。企业绩效不断提升第5页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2019年9月16日绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节，绩效管理的着眼点在于改进，而不仅是奖惩•事后的评估•事先的沟通与承诺•只出现在特定的时期•伴随管理活动全过程•侧重于判断和评估•侧重于沟通与绩效提高•管理过程的局部环节和手段•一个完整的管理过程绩效考核绩效管理绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人和组织整体的“双赢”。绩效管理和绩效考核的区别：第6页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2019年9月16日有效的绩效管理体系是公司从上到下的战略分解和从下到上的业务支撑两者的结合个人目标公司目标战略部门目标目标分解个人业绩公司业绩部门业绩•企业需要将战略目标有效到分解给各个事业单位和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力•企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决企业实施战略的要求第7页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2019年9月16日目录绩效管理的概念用友软件基于ＢＳＣ的绩效管理体系思路介绍KPI工作计划安排第8页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2019年9月16日建立基于平衡记分卡（ＢＳＣ）的战略性绩效管理系统：紧紧围绕企业的战略发展目标，分四大类来设计各岗位的考核指标，使考核体系更完善，考核指标更易于量化公司战略学习发展类指标客户类指标内部运营类指标财务类指标1992年，由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，全球财富1000强中40%运用了平衡记分卡的方法而且新华信在多家集团公司成功导入该系统第9页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2019年9月16日平衡计分卡（BSC）的特点–外部衡量和内部衡量之间的平衡•外部：客户和股东•内部：流程和员工–所要求的成果和产生动因之间的平衡•成果：利润、市场占有率•动因：新产品研发投资、员工培训等–定量衡量和定性衡量之间的平衡•定量：利润、员工流动率•定性：人力资源体系建设、制度建设–短期目标和长期目标之间的平衡•短期：利润•长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数第10页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2019年9月16日创新和成长财务市场和客户内部运营倡导业绩优先和市场导向企业文化员工技能培训打造职业化队伍培育人力资源竞争力技术/业务创新提高性价比提高研发水平提高客户满意度提高市场占有率增加收入降低成本费用提高利润率提高EVA收益率提高劳动生产率提高产品质量从横向上讲，平衡记分卡是一个相互联系的指标所形成的网络，四个方面存在一定的因果关系，公司战略依据该关系得到传递和落实畅通运营流程培育产品资源竞争力优化组织机构信息化建设培育客户资源竞争力员工满意客户满意股东满意第11页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2019年9月16日从纵向上讲，通过ＢＳＣ将公司战略目标由上而下逐级分解，通过由下而上汇总业绩,最终实现企业的战略目标总经理部门小组企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标岗位关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标总经理的KPI建立在集团公司的总体目标上部门经理的KPI应和总经理讨论并批准后才下放各小组负责人的KPI和上司共同商讨并批准后下放依此类推第12页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2019年9月16日ＫＰＩ指标体系设计包括以下五个要点（１）指标来源说明•公司战略目标（ＢＳＣ）分解通过ＢＳＣ的业绩矩阵分解有助于个人理解部门ＢＳＣ分解(分解表上选择)自己的ＫＰＩ对公司业绩的贡献•岗位职责常规指标从岗位说明书中取得•工作最需要改进的方面（短板环节）改善工作最需要的短板环节，以提高全面绩效•内部客户（流程配合）需求畅通整个业务运作流程，控制关键输入输出点•防范性扣分指标安全、事故等指标方法：•可以采用头脑风暴法•参考现有考核指标•参考岗位说明书职责及主要沟通关系输入／输出要求１.从部门KPI分解到岗位KPI5.修改确认4.确定衡量标准2.筛选KPI3.选择权重第13页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2019年9月16日ＫＰＩ指标体系设计包括以下五个要点（２）原则描述具体的（Specific）目标是否具体可衡量的（Measurable）目标是否可衡量的可达到的（Attainable）目标能否达到结果是否具有挑战性（与标杆企业做比较）以并在职责范围内可控相关的（Relevant）目标与战略目标（上级目标）是否吻合指标是否与整个指标体系一致基于时间的（Time-based）目标有无明确的时间要求１.从部门KPI分解到岗位KPI5.修改确认4.确定衡量标准2.筛选KPI3.选择权重第14页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2019年9月16日ＫＰＩ指标体系设计包括以下五个要点（３）•成功经验原因•指标数控制在５－８个之间•过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考核成本过高•每个ＫＰＩ权重一般不高于３０％•过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响•每个ＫＰＩ权重一般不低于５％•太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现象•权重一般取５的整数倍•可简化计算的难度•得分一般利用线形变化算比例•可简化计算的难度专家经验法或权度计算法１.从部门KPI分解到岗位KPI5.修改确认4.确定衡量标准2.筛选KPI3.选择权重第15页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2019年9月16日ＫＰＩ指标体系设计包括以下五个要点（４）•对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作•对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等•评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度考核指标计算方法数据来源销售毛利率完成率实际销售毛利率/预算销售毛利率财务部部门内费用预算控制率实际费用发生额/预算费用额财务部公司人工费总额控制率实际发生人工费/人工费预算财务部绩效考核体系实施按时提交结果；无员工投诉；结果符合要求综合管理项基准分１００分，扣完为止人力资源部考核结果上交每延迟一天扣５分考核结果不符合要求每次扣１０分员工投诉一次扣５分１.从部门KPI分解到岗位KPI5.修改确认4.确定衡量标准2.筛选KPI3.选择权重第16页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2019年9月16日KPI指标有两类:一类是定量KPI指标，其考核办法按完成率进行计算0X%目标值目标值120%目标值评价分数完成目标值的分数为100超过120%的封顶分数为120分低于底限值的分数为0对于定量KPI指标只设一目标值,通过完成率来进行评分实际值/目标值×权重×100(正向指标);目标值/实际值×权重×100(负向指标);目标完成率低于X％，计为零;高于120％，计算120％)第17页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2019年9月16日一类是定性KPI指标：其考核办法为通过在以下六个维度的行为描述来评分定性工作及时性准确性效果完整性系统性其他时效性的工作，判断标准以时间为准以工作的准确度、精度为准以效果为准，如会议组织等以工作任务的范围判断为准以工作任务的系统、长远、全面为准其他如合法性、关系融洽等公司宣传对外联络维护描述维度提交财务分析报告第18页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2019年9月16日建议:对定性指标考核——分级描述法举例定性KPI考核维度权重考核标准不合格需改进合格良好优秀财务管理工作情况评价监督财务制度执行30％发生严重违反财务制度事件，给公司造成10万元以上重大损失偶尔发生违反财务制度事件，但损失较小基本没有违纪事件，财务运作基本正常严格执行监控制度，财务运作正常及时准确地发现问题，避免了损失，财务运作良好……第19页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2019年9月16日当评价维度单一且可衡量的情况，定性指标用扣分法来计算定性工作及时性准确性效果完整性系统性其他时效性的工作，判断标准以时间为准以工作的准确度、精度为准以效果为准，如会议组织等以工作任务的范围判断为准以工作任务的系统、长远、全面为准其他如合法性、关系融洽等指标描述维度评分说明单项工作任务完成某些专项任务完成，晚一天扣X分单项任务安排接到相关投诉一起扣X分某项报告完成出现重大差错扣X分第20页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2019年9月16日定性指标描述:扣分类1、建立科学、合理的目标管理体系建立科学、合理的目标管理体系2006年7月1日前完成体系方案，并评审通过下发;以后适时修订，每年评估一次未及时通过扣50%;延期一天扣0.25分2、及时、合理地拟定年度方针目标1、年度方针目标在计划时间内评审通过2、年度实际经营业绩与目标的偏离度2005.12.31前完成2006年方针目标编制,并评审通过;2006年经营指标偏离度正负20%内未及时通过扣30%;延期一天扣0.2分;超过偏离度扣50%3、季度经营目标的合理分解1、季度经营目标在计划时间内评审通过2、季度实际经营业绩与目标的偏离度每季度结束前完成下季度经营目标的分解季度经营指标偏离度正负20%内未及时完成扣50%;延期一天扣0.25分;超过偏离度扣50%4、提高经营分析的质量公司经营分析报告（及时性、全面性、准确性、可行性）分析报告在月度会议（每月15~18号）前准备完成；全面性由人力资源部根据模板进行评估；准确性（数据差错性）、可行性由公司主管领导评估未及时提交报告扣30%第21页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2019年9月16日ＫＰＩ指标体系设计包括以下五个要点（５）主要工作：说明：•将各ＫＰＩ筛选分解部门指标制成列表，横向比较确保各部门对此ＫＰＩ负责，核查指标、权重是否与原则背离及上级领导指标是否已分解到相应部门•与人力资源负责人及相关部门负责