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助理人力资源管理师辅导讲座--人力资源规划国家职业资格培训深圳职业技能训练中心授课老师简介有问题，可直接联系刘老师刘老师愿与各培训中心建立合作关系刘老师培训模块包括不限于：人力资源管理师、助理人力资源管理师辅导针对性极强的课程总复习（管理师，助师级）员工礼仪、时间管理、沟通技能、商务谈判等教学目标掌握人力资源管理的基本功掌握人力资源规划的概念、内涵及内容重点掌握人力资源制度规划学会在企业内外部环境分析的情况起草人力资源规划书掌握人力资源费用的预算及控制课程目录工作岗位分析劳动定额定员管理人力资源规划本章思维导图工作岗位分析工作岗位分析的概念岗位分析的作用岗位分析的信息来源分析结果产出岗位分析的程序岗位的概念一个组织结构的基本单位。它属于组织，而不属于岗位任职者。以职责为导向动态的，而又是相对稳定的。岗位的概念每一个岗位有一个相对价值组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相对价值的重要体现之一为了理解岗位的相对价值，我们需要对岗位进行了解。这个过程就是岗位分析。什么是岗位分析岗位分析是通过岗位调查收集岗位信息，对一个岗位进行充分的理解和归档，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确的了解，对它的价值作出判断。性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、资格条件岗位研究岗位调查岗位分析岗位评价123岗位调查的信息内容关于岗位:比如：岗位名称是什么，岗位的基本任务、使用的设备、此任务的目的，工作条件如何；关于任职者:包括任职者的知识、技能、受教育的程度、体力状况、智力状况、适应性等。岗位分析的常见术语工作要素：工作中的不能分解的最小动作单位。如运行李包括将行李搬到行李车上，推车到指定地点，搬下行李，放到指定地方4个工作要素。工作任务：在一定时间内，为达到某一目的而进行的一系列活动，可以由一个或多个工作要素构成。如给瓶子贴标签只有一个工作要素，而上述搬行李有4个。工作分析的常见术语职责：为实现一定的组织职能或工作目标而承担的一项或多项任务组成的活动，如工作满意度调查是人事经理的一项职责，打字员的职责包括打字、校对、简单维修等任务。职位：又称岗位，指担负一项或多项职责的一个任职者所对应的位置。职位与员工个体一一匹配，职位数量等于员工数量。以事为中心，强调人所担任的岗位，而非该岗位的任职者。工作分析的常见术语工作或称职务：由一个或一组主要职责相似的职位组成。一项工作可以只有一个职位，也可以有多个职位。如营销工作可能会有许多从事不同营销工作的人。职业：不同组织中不同时间从事相似活动的一系列工作的总称。如教师，工程师等。工作族：工作类型，两个及以上工作任务相似或所要求的人员特征相似的一组工作。怎样获得岗位信息调查表座谈法现场观察岗位分析的内容资格条件该岗位对任职者能力及知识的有何要求劳动条件劳动条件如何？是否需要提供劳动保护？岗位关第该岗位在组织中处理何层次职责权限该岗位要承担什么职责？拥有什么权利？性质任务岗位是做什么的？岗位分析的作用人事决策（晋升，降级，解聘）按劳付酬寻找适合岗位要求的人解决员工的适岗率（培训依据）优化岗位设计，提高劳动效率岗位分析信息的主要来源书面资料——各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明；任职者的报告——通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告；同事的报告——从同事处获得资料以弥补其他报告的不足；直接观察——到任职者的工作现场进行直接观察，获取有关工作信息岗位分析的程序准备阶段初步了解调查方案员工支持组织学习调查阶段问卷调查访谈法直接观察法总结分析岗位说明书岗位规范主要程序分析产出结果充分准备实施调查岗位分析的程序岗位的内涵岗位的名称岗位的任务岗位的职责岗位的相互关系工作强度工作条件及环境关于岗位任职条件知识水平工作经历能力要求身体素质关于任职者岗位分析的产出岗位规范工作说明书职务晋升图岗位规范的概念对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定岗位规范的主要内容岗位劳动规则定员定额标准岗位培训规范岗位员工规范时间规则组织规则岗位规则协作规则行为规则编制定员标准岗位人员标准时间定额标准产量定额标准任职资格知识水平工作经验文化程度专业技能心理品质胜任能力岗位规范的结构模式管理岗位知识能力规范管理岗位能力规范生产岗位技术业务能力规范生产岗位操作规范岗位规范与岗位说明书内容的差别主题的差别结构的差别工作说明书概念工作说明书的概念：组织对各类岗位的性质和特征、任务、权限、关系、劳动条件、环境、任职资格等事项所作的统一规定。工作说明书的分类岗位工作说明书部门工作说明书公司工作说明书工作说明书的内容基本资料岗位的职责岗位关系工作内容与要求工作权限劳动条件和环境工作时间资历身体条件心理品质要求专业知识和技能要求绩效考评所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心职位序列技术职务：工程师职位名称：技服工程师职责范围和工作结果工作内容标题主要工作行为顺序排列所要达到的结果责任范围独立负责/与人合作/协助衡量标准数量、质量、时间、满意度等1、实施项目中设备软硬件的安装、调试按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。独立或与人合作工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例2、对用户系统在使用过程中的问题给予解决解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档独立工作量满意度知识与能力描述1、职业礼仪l职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。l表现愿意帮助客户的态度l能让客户感到友善、礼貌和有耐心l让客户感到讲信用、可信赖和有责任心2、客户意识l理解助理工程师在客户满意中的作用l能对客户的要求做出迅速有效的反应l快速、礼貌地解决服务中的问题和失误l信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要l能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来干活就得有考核上什么岗干什么活有什么能力上什么岗职位说明书定义哪些内容？起草和修订工作说明书通过岗位调查，赶草说明书的初搞组织专题研讨，进行职能链分析修订说明书，送总经理或负责审查批准岗位说明书编制的步骤以部门为单位组织员工填写岗位描述问卷一线主管或部门经理分析、编写岗位说明书草稿分管领导、部门经理、人力资源部讨论人力资源部统一汇总、整理修改确定4定稿3修改完善2初稿设计1岗位信息调查岗位设计的基本原则责权利相对应明确任务目标合理分工协作企业是否存在因人设岗？岗位设置还需要注意战略导向总目标和总任务尽可能少的岗位完成尽可能多的任务岗位之间接口是否顺畅？岗位是否满负荷？责任是否清晰？岗位设计及改进目标：满足企业劳动分工与协作的需要满足企业不断提高生产效率、增加产出的需要满足劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理和心理上的需要（能否激励员工努力工作的关键环节）原则（因事设职、因岗设人）基本方法（特点→把工作的内容、工作的资格条件同报酬结合起来，以满足员工和组织的需要）最早的系统设计工作的方法之一是泰勒所倡导的科学管理原理（其理论基础为亚当·斯密提出的职能专业化），但过于强调工作任务，缺乏对员工的社会需要和个人需要的关心岗位设计与改进的内容工作扩大化和工作丰富化工作满负荷岗位的工时制度劳动环境的优化改进工作岗位设计的意义位得其人人尽其才适才适所人事相宜工作岗位设计的基本方法方法研究程序分析（作业程序图、流程图、流线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图）动作研究（人体的利用、工作地布置和工作条件改善、有关工具和设备的设计）现代工效学的方法（工效的核心是通过什么手段把劳动者的体力发挥出来，最初只考虑到工具，现代工效不仅考虑到工具还考虑到环境）工业工程法（IE，是对一个组织中人、物料和设备的使用及其费用作详细分析研究，这种工作由工业工程师完成，目的是使组织能够提供高生产率、利润率和效率。）企业劳动定员管理企业定员概念企业定员作用企业定员原则企业定员人数的核算方法定员标准编写格式和要求企业定员的概念劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。为什么要做企业定员？作用24科学的用人标准人力资源计划人员调配素质提升13企业定员的基本原则定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据定员必须以精简、高效、节约的为目标，为此，应做好以下工作：产品方案设计要科学提倡兼职工作应又明确的分工和责任划分各类人员的比例关系要协调要做到人尽其才，人事相宜要创造一个贯彻执行定员标准的良好内外环境定员标准的的动态性，适时调整核定用人数量的基本方法按劳动效率定员按设备定员按岗位定员按比例定员按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数企业定员的新方法28计算题某车间某工种计划在2007年生产A产品300台、B产品400台、C产品500台、D产品200台，其单台工时定额分别为20、30、40、50小时，计划期内定额完成率为125％，出勤率为90％，废品率为8％，计算该车间该工种的定员人数？计算题×××××（每种产品年总产量单位产品工时定额）定员人数＝年制度工日8定额完成率出勤率（1－废品率）(30020)(40030)(50040)(20050)2325181.250.9(10.08)＝（人）定员标准的概念定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。企业定员标准的分级国家劳动定员标准行业劳动定员标准地方劳动定员标准企业劳动定员标准劳动定员标准的分类按定员标准的综合程度按定员标准的具体形式单项定员标准综合定员标准效率定员标准设备定员标准岗位定员标准比例定员标准职责分工定员标准人力资源规划人力资源规划的内涵人力资源规划的内容人力资源规划的程序人力资源制度规划人力资源规划的含义又称人力资源计划，是企业总体规划的重要组成部分，并起决定性作用；是各项具体人力资源管理活动的起点、依据和纽带，具有先导性和战略性。人力资源规划的内涵狭义：即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，其实质是企业各类人员需求的补充规划。广义：是企业所有各类各种人力资源计划的总称，包括战略发展规划（核心）、组织人事规划（由组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划和劳动定员定额计划三部分构成）、制度建设规划（保证人力资源管理吸引、录用、维持、评价、调整、发展六大职能的充分发挥）、员工开发计划（重点）。人力资源规划的期限长期规划（五年以上）中期计划(一年至五年)短期计划（一年及一年以内）人力资源规划的总体目标确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。人力资源规划的目的为了实现公司整体经营目标，根据公司发展需要的内部和外部环境，运用科学有效的方法，进行人力资源预测、投资和控制；在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划，使公司在持续发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。人力资源规划的内容战略层（战略规划）5年或5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。是各种人力资源计划的核心。战术层（组织规划）2－5年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测，内外部供给情况确定净需求量。作业层（制度规划、人员规划、费用规划）对一系列操作实务的规划，是短期的规划，包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关