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主讲:张英景惠管理研究院首席研究员清华大学现代医院管理高研班特聘教授北京大学医学部医院EMBA班主讲教授中国人民大学商学院医院MBA班主讲教授中山大学现代医院管理高研班主讲教授浙江大学医院EMBA班特聘教授华中科技大学职业院长研修班客座教授医院人力资源管理的挑战与规划1提要人力资源管理在医院管理体系中的重要性医院人力资源管理面临的挑战医院人力资源管理模块体系医院人力资源规划医改政策对医院人力资源管理变革的影响2经营什么是经营管理?管理选择对的事情做把事情做对3外部环境的不确定性为什么要经营和管理?内部资源的有限性竞争4美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者西蒙：“经营管理的核心问题是经营，经营的核心问题是决策，决策的核心问题是创新。”经营管理经营决策创新5彼得·德鲁克：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。传统概念：管理就是我们组织别人或者和别人一起实现我们想要实现的目标。管理的概念67实现组织的特定目标和使命；使工作富有成效，员工具有成就感；处理对社会的影响及承担社会责任。彼得·德鲁克管理的三大任务8设定目标组织激励与沟通评估绩效培养人才（包括自己）彼得·德鲁克管理的五项工作9市场营销创新人力资源财力资源实物资源生产力社会责任利润需求彼得·德鲁克设立企业目标的八大领域顾客（病人）人力资源财务信息时间物流医院管理的对象政府10管理的目标：将医院的各种资源整合为一个有效系统。11医院的目标管理有效系统整合实现物质资源人力资源财务资源信息资源病人资源形成12医院管理层次的演进过程◎从没有管理到简单管理——政府文件的传声筒——单纯的医疗业务单元◎从简单管理到经验型管理——不得不“头痛医头，脚痛医脚”——依靠能人管理——学习借鉴其他医院的经验13医院管理层次的演进过程◎经验型管理的特征——人治、集权——灵活有余，规范不足——领导者主观色彩较重——管理的随意性结论：职业化管理是医院发展的必然14医院管理层次的演进过程◎职业化医院管理的特征——医院各级领导接受规范的职业化培训——医院有健全的制度和规范的运营流程——系统化管理，责权利有机统一——能够根据外部环境变化快速调整经营策略——最大化地发挥人力资源的价值15医院人力资源的战略地位目标市场医院营销管理医疗技术管理财务经营管理人力资源管理提要人力资源管理在医院管理体系中的重要性医院人力资源管理面临的挑战医院人力资源管理模块体系医院人力资源规划医改政策对医院人力资源管理变革的影响16人力资源字面意思：人的力量是资源。规范概念：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。何为人力资源1718人力资源的特点能动性时效性独立性资本性独特竞争力19人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人与事相匹配的管理活动，是在经济学与人本思想（人本心理学）的指导下，通过招聘、甄选、绩效评估、薪酬、培训、职业发展等管理形式对医院内部与外部的相关人力资源进行有效运用，保证医院目标的实现与员工发展的最大化。医院人力资源管理的最终归宿是员工的幸福与快乐！人力资源管理1995年哥本哈根社会发展世界峰会指出：社会发展的最终目标是改善和提高人民的生活质量，一切人类努力的伟大目标在于获得幸福。英国教育家尼尔说：“生命是一个过程，重在幸福，寻找快乐！”2021经济学研究的是一个社会如何利用稀缺的资源生产有价值的物品和劳务，并将它们在不同的人中间进行分配。资源的稀缺性是经济学分析的前提选择行为是经济学分析的对象资源的有效配置是经济学分析的中心目标经济学的基本概念22人本主义思想体系由马斯洛创立，罗杰斯发展，人本主义强调人的正面本质和价值，而并非集中研究人的问题行为，并强调人的成长和发展，即自我实现。什么是人本思想（人本心理学）自我实现需求尊重需求爱与归属的需要安全需要生理需要初级高级23人力资源管理发展阶段管理时期对人的注重程度产业革命及科学管理时代（18世纪末—1920年）无视人的存在，仅强调生产性管理，视人事管理为事件性管理，人事工作无连续性。人际关系时代（1920年—二次世界大战）作为提高生产的手段，不得不重视人性管理。人的管理出现相应的工作理论和依据。行为科学时代（二次大战—1970年）人性与生产性的多层调合，对人性的管理在一定程度上左右着企业的发展。权变理论及战略管理时代（1970年—20世纪80年代以后）随着环境、组织与人事等情况的变化，在管理技术上强调情境理论与策略管理，认为人性管理是企业经营管理的前提。24医院人力资源管理发展阶段第一阶段：“出入院阶段”办理员工进出手续。考勤、发工资、管理档案。人事部门被视为政治部门。25医院人力资源管理发展阶段第二阶段：“诊断治疗阶段”对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。根据员工的行为并有针对性地采取管理措施。意识到人的问题是关键问题。人力资源部门被视为重要的管理部门。26医院人力资源管理发展阶段第三阶段：“伙伴式合作阶段”员工被视为医院的第一客户。医院与员工成为战略合作伙伴。人力资源成为医院的战略性资源。人力资源部门被视为战略性决策部门。医院人事管理与人力资源管理的区别人事管理人力资源管理注重：成果过程人：成本资本人事部门：非生产生产非效益部门效益部门管理对象：员工劳资双方管理内容：以事为中心的开发员工的潜能绩效考核管理方案：例行在竟争中不断变动劳资关系：从属、对立平等、和谐27医院人力资源管理面临的挑战优秀人才严重短缺员工期望值不断提升流动性挑战（医生多地点执业）对外部环境的依赖性增强价值观多元化人力成本上升政府干预管理人员的管理技能面临挑战新生代员工（80后/90后）成为主力28新生代员工(80\90后）特点更加在意他们为什么要工作，工作对自己的价值何在？按照他们的价值观，而不是医院规定的价值观行事。对传统的权威没有耐心，崇尚自由自在的生活，因而变得更加难以管理。更加注重工作、生活、家庭、情感的平衡，和他们的父辈相比，绝对不会把事业和工作作为生命的全部或主要。更在乎个人的感受和实实在在的收入，而不是地位上的晋升。29托克维尔效应法国历史学家和社会活动家托克维尔（曾当过国会议员和共和国外交部长）在《旧制度与大革命》写道（大意）：法国大革命的根源之一，在于法国农民受到的束缚大幅度减少，生活水准显著提高，而随着手铐的去除，剩下的脚镣往往会变得百倍的不能容忍。美国社会学家丹尼尔·贝尔写于1973年并在1986年有了中文版的《后工业社会的来临》中写道：公平报酬和公平差距的衡量原则问题将是后工业社会中最令人烦恼的问题之一。他进一步解释道，随着收入差距的缩小，随着民主更加明确，对平等的期望会快速增加，而且人们会进行更加令人反感的比较；换言之，“人们可能受的苦减少了，但他们的敏感度提高了，这种现象现在通称为‘托克维尔效应’”。3031人力资源管理需要澄清的几个问题医院的目标到底是什么？管理的对象究竟是什么？管理不是判断对错而是达成共识管理的关键是分工与授权管理的核心问题32医院内的四大核心关系利益关系协作关系服从关系契约关系四大核心关系企业雇佣员工时，虽然雇佣了他整个人，却无权完全支配他。由于企业只能满足社会的部分需求，因此也只能控制社会成员（公民）的一部分。企业绝对不能变成“福利公司”，企图包办个人生活的所有领域，无论就个人对企业的要求或企业提供满足而言，企业的角色都必须局限在社会的基本机构上。要求员工对企业绝对忠诚，就好像企业承诺对员工负起百分之百的责任一样，都是不对的。彼得·德鲁克《管理的实践》（1954年11月6日出版）33提要人力资源管理在医院管理体系中的重要性医院人力资源管理面临的挑战医院人力资源管理模块体系医院人力资源规划医改政策对医院人力资源管理变革的影响3435医院人力资源管理的“123456”1个理念：人力资源是医院的第一资源2个目标：提高能力激发活力3个机制：竞争机制激励机制约束机制4个职能：选人用人育人留人5个原则：以人为本开发为主绩效导向合法保障和谐发展6个模块：机构管理岗位管理绩效管理薪酬管理培训管理成长管理36医院人力资源管理系统人力资源管理竞争机制激励机制约束机制机构管理薪酬管理37医院人力资源管理系统----机构管理机构管理业务分析科室职责38医院人力资源管理系统----岗位管理岗位管理工作分析能力模型39医院人力资源管理系统----绩效管理绩效管理业绩分析绩效沟通40医院人力资源管理系统----薪酬管理薪酬管理薪酬分析薪酬结构41医院人力资源管理系统----培训管理培训管理需求分析培训实施42医院人力资源管理系统----成长管理成长管理个人分析通道设计提要人力资源管理在医院管理体系中的重要性医院人力资源管理面临的挑战医院人力资源管理模块体系医院人力资源规划医改政策对医院人力资源管理变革的影响43广义：医院人力资源规划是医院为了实现发展战略目标所进行的所有有关人力资源的长期或中期计划。狭义：医院为了实现发展战略，完成经营管理任务，根据医疗政策、社会公众医疗服务需求、竞争对手情况和内部资源条件，运用有关人力资源管理的工具和方法，制定适宜的政策与制度，对医院人力资源的获取、保留、素质提升等进行规划，确保人力资源的有效配置和员工效能最大化。我们一般所说的人力资源规划就是指狭义的人力资源规划。44何为人力资源规划•期望通过医院人力资源战略规划:–明确人力资源管理的总体目标；–通过人力资源领域的重点工作，协助医院总体战略的实现；–为医院的职业化管理提供人力资源专业角度的科学思路和可行方案。•医院人力资源规划将是：–中长期的（5年或者3年）；–确定人力资源重点问题；–设定处理问题的模式。医院人力资源规划的价值4546人力资源规划的内容组织结构规划员工配置规划员工培训发展规划人工成本/薪酬规划人力资源制度规划人力资源管理变革规划47组织结构规划是对医院的部门、科室设置、职责与权限范围、分工与协作关系进行总体性的规划。1•对医院现行的组织结构形式进行充分的调研2•对行政后勤部门的职能交叉或不清的职责要做详细的梳理3•对临床医技科室的专业设置情况进行调研4•根据有关的政策和医院实际情况以及医院领导者的变革意向确定组织结构的设计形式。组织结构规划48医院组织结构规划要点在对医院原有组织结构形式进行利弊分析的基础上，结合医院发展需求，设计新的组织架构体系•医院应该设置的职能部门、临床医技部门和其它部门规划•各科室部门具体职能或业务职责范围和权限范围•各科室部门之间的分工协作关系（流程）明确医院院级领导的具体分工，建立清晰的授权管理体系•绘制医院组织结构图49医院员工配置规划主要是根据医院的规模与功能（具体主要看医院等级、病床规模、是否医学院附属医院或教学医院等），结合医院发展战略要求，对医院未来人员需求和供给进行预测，确保员工的数量和质量能与医院发展要求相适应，最终实现人员总量与医院规模相适应，个人能力与岗位要求相适应。员工配置规划员工配置规划的主要内容•医院员工人数统计是指对一定时期内全院人员或某个部门、科室、经营单元的员工总人数进行统计，又称平均人数统计。员工人数统计•医院员工结构统计是指对一定时期内全院人员或某个部门、科室、经营单元的员工按照一定的标志所进行的构成统计。员工结构统计一、对现有员工进行统计分析5051员工人数统计月平均人数=计算月内每天实际人数之和/计算月内的日历日数季平均人数=计算季内各月平均人数之和/3年平均人数=计算年内12个月平均人数之和/12或者=计算年内4个季度平均人数之和/4员工结构统计根据医院实际情况，下列结构分类对分析医院人员结构和预测未来人员供给比较重要：年龄结构：重点要对中层以上管理人员、医、药、护、技人员的年龄结构进行分析。学历学位结构：主要分析员工的文凭和受教育年限情况。可按中专或中专以下、大专、本科、硕士、博士进行分类，同时要与人员类别（行政、后勤、医、药、护、技及其它等）或年龄结合起来。按专业类别分类：主