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策略具体行动化系统：平衡计分卡之探讨与应用2大纲•平衡计分卡之精神•平衡计分卡之四大构面的介绍•平衡计分卡之功能及效益•建构以策略为核心的组织•美孚(Mobil)石油公司3策略具体行动化系统•愿景及策略品质固然重要，更重要的是企业是否有能力将策略成功的落实到日常执行的层面（少于十分之一的策略被成功执行过）•Fortune(1999)封面故事『顶尖执行长为何惨遭滑铁卢』强调，约七成的案例问题出在执行的失败，而非策略本身的拙劣•创造竞争优势的策略是成功的第一步，执行策略的能力才是成败关键决胜关键：策略执行能力4执行既定的策略为何会如此困难？1.有形资产占市场价值之比重1982(62%)、1992(38%)、2000(10~15%)2.企业创造价值的方式管理有形资产管理无形资产顾客关系管理、创新的产品和服务、高效率高品质作业流程、资讯技术、高素质员工为价值创造之基础3.企业运用策略于创造顾客价值、开发创新产品和改善业务流程等，过程及效益绝非使用传统损益表可以描述或掌握需要一套可以描述企业策略的语言，以及衡量企业策略执行成果和学习回馈的管理机制做为工具，用以沟通策略、推动策略流程、衡量执行5策略具体行动化系统：平衡计分卡之精神「平衡计分卡」是由策略衍生出来的绩效衡量新架构，植基于组织的愿景与策略将使命与策略转化成目标及衡量指标，并透过组织的构面来考核组织的绩效。平衡计分卡（BalancedScorecard，BSC）6平衡计分卡提供一基本架构，使企业能从四个构面来衡量创造价值的成效：财务构面：显示策略如何使企业成长、提高获利、控制风险而创造股东报酬的价值顾客构面：显示从顾客的角度看，企业如何为顾客创造价值，并与其他竞争者有所差异内部流程构面：依据策略的优先顺序决定关键性的业务运作流程，使期能达成顾客和股东的满意学习与成长构面：显示如何创造使组织不断创新和成长的环境与气候7量度呈现了一个平衡的策略观点，除了传统的财务量度之外，也包括了顾客、内部流程、学习与成长的量度。「平衡计分卡」以平衡为要求，寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后与领先的指标之间、及外部和内部的绩效之间的平衡状态。8领先的绩效驱动因素与落后的成果量度的平衡如果计分卡只包含落后指标，将无法满足希望早日获致成功进程的愿望，也无法凝聚整个组织的注意力在未来成功的驱动因素上，换句话说，它无法指引员工应该如何进行日常工作，才能实现未来的成果。9策略性的结果将使命转化为期望的结果图使命我们为何存在核心价值我们的信仰为何愿景我们想要变成什么样子策略我们的竞争计划平衡计分卡执行和焦点策略行动方案我们需要做什么个人的目标我需要做什么满意的股东愉悦的顾客有效的流程充满激励与良好技能的工作力(KaplanR.andD.Norton,“TheStrategy-FocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,USA,2001,p.73.)策略是连贯体系中的一环101.澄清并转化远景与策略澄清远景获得共识2.沟通与联结沟通与教育设定目的(goals)将报酬与绩效衡量相联结3.规划与设定目标设定目标（Targets）策略性动机的一致性分配资源设立里程碑4.策略性回馈与学习修正共有的远景提供策略性回馈促进策略复核与学习平衡计分卡将平衡计分卡作为付诸行动的策略性架构图(KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.11)11平衡计分卡：一个将策略转变为行动方案的架构(KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.9)为了成功地获取资金，我们应如何面对我们的股东？财务面目标量指标动为了达成我们的远景，我们应如何面对我们的顾客？为了满足我们的股东与顾客，我们必须采取什么样的企业程序？为了达成我们的远景，我们应该如何持续地改变及进步？愿景与策略行度财务面目标量指标动行度财务面目标量指标动行度财务面目标量指标动行度12财务构面为了获致成功,我们对股东应如何表现?内部程序构面为了满足顾客,我们应在哪些流程有卓越表现?顾客构面为了达成愿景,我们该如何面对我们的顾客?学习与成长构面为了达成愿景,我们的组织应如何学习与改进?策略与愿景策略与BSC的因果关系图(KaplanR.andD.Norton,“TheStrategy-FocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,USA,2001,p.77.)13平衡计分卡各层面之因果关系图(KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress.p.31)资本投入之报酬率财务面顾客面顾客忠诚度及时送达内部／企业程序学习与成长员工之技能程序品质程序周期14对一个简单问题的共识：「如何才能知道公司已经达到目标？」这个问题的答案在「核心成果」的衡量核心成果量度也叫做「策略成果量度」，因为它们描述了管理阶层希望新策略能够获致的成果。15财务构面不论成长、维持或丰收阶段的企业策略，都受到三个财务主题的驱使：营收成长和组合成本下降，生产力提高资产利用与投资策略16策略性议题收益成长与组合成本减少/生产力增进提升资产的利用企业个体的策略成长•各部门的销货成长率•来自新产品、新服务及新顾客的收益百分比•收益/员工•投资（销售的百分比）•R&D（销售的百分比）保持•交叉销售量•来自新应用方式的产品之收益百分比•顾客与生产线的获利力•成本VS.竞争者的成本•成本减少率•间接费用（销货百分比）•营运资本比率•现付现收循环(cashtocashcycle)•主要资产类别的ROCE•资产利用率收获•顾客与生产线的获利力•非获利顾客的百分比•单位成本（每单位的产出及每笔交易）•回收期间•完好品衡量策略的财务议题风险管理17顾客构面的核心量度适用于所有类型组织的顾客成果核心衡量标准包括下列的量度：•市场占有率•顾客延续率•顾客争取率•顾客满意度•顾客获利率若欲了解顾客满意度、争取率、延续率、市场和客户占有率这四个核心量度的驱动力量，就必须了解价值主张。18市场占有率顾客的获利力顾客满意度顾客的取得顾客的维系顾客面--核心衡量图1.市场占有率由顾客的数量、花费的金额或售出的单位数量来反映公司在一既定市场中的销售比例。2.顾客的取得以绝对或相对的数额衡量一企业个体吸引或赢得新顾客或企业的比例。3.顾客的维系以绝对或相对数额，追踪一企业个体与其客户继续维持既有关系的比例。4.顾客满意度依照在价值面计划中的特定绩效范畴，评估客户的满意度。5.顾客的获利能力在扣除用以支持某客户的特定费用后，衡量一顾客或一部门的净获利性。顾客面之核心衡量19顾客价值主张顾客价值主张代表企业透过产品和服务而提供的属性，目的是创造目标区隔中的顾客忠诚和满意度。所有产业的价值主张都有一套共通的属性。这些属性可以归纳成三大类：–产品和服务的属性–顾客关系–形象和商誉20企业程序创新发展程序营运程序l产品设计l产品发展l制造l营销l售后服务内部企业程序之价值链层面图辨识顾客的需要设计发展制造行销满足顾客的需要服务进入市场的时间供应炼创新发展营运21学习与成长构面图策略性能力策略性科技行动气候技能知识分享基础建设应用认知配合度预备度激励•策略性技能涵盖比率•最佳实务分享•策略性信息科技涵盖率•策略了解程度(%)•目标与平衡计分卡的配合度(%)•士气(员工满意度)•员工提案(授权)•平均任期(主要职位)组织是否有能力以创新且差异化的方式来执行内部流程决之于：组织架构、员工的技术、能力与知识、应用的科技技术、工作的气候22FINCOIT的愿景及策略性议题愿景成为No.1的顾客导向团队，透过在全球提供无法超越的质量、资讯服务与创新科技，增进顾客与股东的财富策略性议题财务面财务上责任持续确保效率利用及效能整合所投入之有限人力、设施、资本和科技，达成提升顾客与股东财富之愿景顾客面顾客焦点与质量提供符合且超越顾客此时及未来要求之超质产品和服务。以服务标准衡量顾客满意度，以品质持续改善计划衡量世界级顾客质量水平之达成。内部程序面基础建设提供可靠的信息服务与创新科技解决方案，支持主要企业目标，专注系统的整合性、互动性、可携带性、扩充性及端对端的连结性，创造一个整合的、顾客导向的及持续营运的全球营运环境风险管理确保可靠的意外和复原计划的正常运作。持续评估这些计划，已确保服务突然中断时，公司核心功能不受负面影响学习与成长面成为求职者的最佳选择孕育一个追求专业成长、价值多元化、鼓励个人才能、认同和奖励团队成员贡献与成就的工作环境及企业文化，吸引并留住最有才干的员工。如何面对股东？如何面对顾客？需要之卓越内部程序？相对应之组织学习与改进？23平衡计分卡之特质及功能1、引导之功能2、诊断之功能3、显示变化之功能4、特色沟通之功能5、整合性之功能24策略性议题策略性目标衡量指标财务构面ˇˇˇ顾客构面ˇˇˇ内部流程构面ˇˇˇ学习与成长构面ˇˇˇ平衡计分卡之具体内容251.策略性议题2.策略性目标3.衡量指标行动方案技术预算MBO引导引导引导引导平衡计分卡之引导功能2003/8/2326财务面顾客面内部程序面学习与成长面增加资本报酬率营收成长策略双赢的经销商关系员工之技能缺口缺口建立经销加盟权达成卓越的营运生产力提升策略垂直缺口诊断之功能27现在策略(1)未来策略(2)BSC(1)BSC(2)环境变化其他原因显示变化之功能28产品领导或创新从产品创新，来创造差异化或领导地位：如IBM之Notebook制程领导或创新从制程创新或弹性，来创造差异化或领导地位：如台积电之晶圆代工顾客亲密关系从提供客制化之服务及咨询或发展整体解决方案，来创造差异化营运卓越制造面卓越管理面卓越从成本、质量、时间、效率、及产能管理面来强化优势制造业之顾客价值主张：差异化（特色）内容特色沟通29财务构面顾客构面内部程序构面学习与成长构面目标衡量指标目标衡量指标目标衡量指标目标衡量指标确保信息投资报酬数对公司的贡献ROI或NPV提高顾客满意度公司内部满意度其他部门之客诉量确保系统可用性及强健性平均系统可用率信息人员掌握最新技术每人每年依其角色之受训时数新技术开发完成之计划案减少采购计算机成本采购成本PC维修个案处理速度外部之客诉量完善的系统应用系统的稳定性操作系统、操作系统当机率维持系统的开发与创新新系统开发数新系统质量衡量率旧系统创新数降低网络通讯费用通讯费用/网络费用增加与客户合作的项目计划参与合作的客户数专案计划数卓越的服务简化内部程序之数目与质量问题解决率及时效性培育人才信息人员进修数进修领域提高信息使用对现金周转率的贡献持续改善的时间强化服务的质量顾客使用率资讯准确性信息及时性提高项目执行效率完成项目的及时与提前率增进信息技术解决技术问题的能力增加信息对ROI的贡献ROI提高信息部门在公司增取新客户、新订单绩效的能力与竞争对手比较（较好/约相同/较差）积极参与公司内部流程改善项目各项绩效的改善，如每月会计结账、存货周转时间根据内部、顾客和财务愿景/策略，安排信息人员之进修进修达标率确保信息支出高于同业IT支出/总营收与同业比较增加系统可用时间如ERP,SCM,e-mail,voice,internet的可用时间使用新科技，改善内部、财务及顾客之目标新科技使用（新应用软件如SAP）之成功绩效改善用户对系统使用的抱怨抱怨数改善抱怨项目的程度提升信息人员学经历本科系/相关科系之学经历提升比率一般制造业30管理『策略执行』的新管理系统包括3个重要内涵：策略(strategy)聚焦(focus)组织(organization)透过『平衡计分卡』创造了以策略为核心的组织(strategy-focusedo