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引入KPI和BSC，改进完善中国企业的绩效管理体系主讲人：马小丽劳动工资研究所研究员薪酬绩效设计项目主持人劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员2马小丽研究员劳动和社会保障部劳动工资研究所二室主任,研究员,中国劳动保障科学研究院学术评审委员会委员从事20余年人力资源与薪酬管理实践和理论政策研究,著书多部,公开发表论文文章百余万字,曾被破格评聘为副研究员主持数十家企事业单位人力资源与薪酬和绩效管理咨询方案设计工作全国各类培训班授课上百场劳动和社会保障部劳动工资研究所3引言一：中国企业最大的管理黑洞——绩效管理中国企业家的最大困惑——员工没有绩效执行力劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员4引言二：绩效管理在人力资源管理中的定位战略管理人力资源战略人力资源规划系统职位能力评估系统薪酬分配系统绩效管理系统业务流程管理组织管理人力资源管理劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员5内容提要一、中国企业在绩效管理方面存在的问题分析二、中国企业如何构建科学合理的绩效管理体系？三、引入KPI结合BSC法,设计现代企业绩效管理体系四、案例分析劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员6一、中国企业在绩效管理方面存在的问题分析问题一：绩效管理与战略实施脱节绩效管理绩效指标部门指标公司指标员工指标发展战略严重脱节！劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员7问题二：把绩效考核混同为绩效管理绩效考核仅仅是绩效管理的一部分绩效管理绩效实施绩效计划绩效反馈绩效考核绩效运用劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员8问题三：对部门的考核还停留在经济责任制时代，对员工的考核还停留在德能勤绩阶段部门考核经济责任制员工考核德能勤绩据调研，80%以上的国有企业采取这种考核方式！考核理念和方法严重落后！劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员9问题四：绩效考核指标体系不科学缺乏科学绩效指标体系指标体系与发展战略脱节，没有形成对发展战略的层层分解指标体系不健全、不系统，全部是滞后财务指标指标没有量化，导致绩效管理成为人情管理劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员10二、中国企业如何构建科学合理的绩效管理体系？（一）绩效管理的涵义（二）绩效管理的五个环节（三）绩效管理的责任（四）绩效管理系统包括三个层次（五）绩效管理的目标和注意事项（六）绩效管理的支撑体系（七）绩效管理系统的最终成果劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员11（一）绩效管理的涵义绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，是指人们从事某一种活动所产生的成绩和成果绩效管理是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准，组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员12（二）绩效管理的五个环节PDCI（Plan-Do-Check-Improve）即绩效发展循环，是“目标设立、制订计划、过程管理、检查评估、激励报酬、反思反馈”的不断重复的过程绩效管理流程绩效实施绩效考核绩效反馈面谈绩效结果运用绩效计划劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员13绩效结果运用绩效反馈面谈绩效考核绩效实施绩效计划薪酬、奖惩、晋升、降级等：促进员工能力的不断提高以及绩效的持续改进根据绩效考核结果进行绩效反馈与面谈，肯定成绩，指出不足考核主体根据绩效合同的履行情况对考核客体进行考核开展工作，各个层次协同配合，做好绩效实施绩效管理的起点，制订各单位及员工的绩效指标和目标劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员14计划检查报酬、运用辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通重点强调：持续沟通，绩效管理的生命线劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员15绩效面谈准备面谈过程确定绩效提出改进计划面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，双方以平等方式进行讨论面谈目标。面谈要避免无目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标面谈要点。面谈的是工作业绩，与人格问题无关，并要谈未来要做的事确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划改进计划。具体改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等明确绩效面谈达到的目标，对员工的绩效表现获得一致的看法决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，事先准备面谈内容重点强调：绩效面谈流程劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员16重点强调：绩效面谈中要避免出现的情况沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不考虑员工感受沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少不注意控制面谈的议题和内容，偏重于无结果的辩论，引起了不必要的冲突和对抗劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员17重点强调：加强绩效考核结果的运用绩效管理考核结果员工职业生涯发展人员培训与开发工资与报酬人力资源管理专题研究基础管理的健全劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员18（三）绩效管理的责任绩效管理委员会企业管理层级人力资源部部门绩效管理员工绩效管理公司绩效管理劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员19（四）绩效管理系统包括三个层次公司的绩效管理部门的绩效管理岗位的绩效管理组织的绩效员工的绩效提升劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员20（五）绩效管理的目标和注意事项：目标传递压力、聚焦企业目标通过绩效管理，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展做出贡献强化责任、塑造职业行为通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务科学决策、提供公正待遇即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气改进绩效，促进员工发展通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的职业能力劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员21（五）绩效管理的目标和注意事项：注意事项绩效管理首先是管理，涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制绩效管理是一个持续不断的沟通交流过程，由员工和直接主管之间达成的协议来完成绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员22（五）绩效管理的目标和注意事项：误区一种审问一种猜谜一种对抗一个最终判决绩效考核不应该是……劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员23绩效考核常见的错误“总是那样，老一套”也被称为“晕轮”效果,这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向“跟我差不多”对于评估人员来讲，将那些与自己差不多的员工评估得较高，这是评估人员的一种倾向1234512345劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员24绩效考核常见的错误对比错误当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向中心倾向错误评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平1234512345劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员25绩效考核常见的错误积极的或消极的倾向性错误有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员26（六）绩效管理的支撑体系为了使绩效管理制度能够顺利运行，必须要具备以下两个关键的支撑体系：公司级指标部门级指标员工级指标考核细则指标体系指标评价体系劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员27（七）绩效管理系统的最终成果《绩效管理制度》《绩效管理实施办法》《公司关键绩效指标体系》《部门关键绩效指标体系》《员工关键绩效指标体系》《绩效指标评价细则》劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员28三、引入KPI结合BSC法，设计现代企业绩效管理体系（一）关键业绩指标（KPI）（二）平衡计分卡（BSC）（三）引入KPI结合BSC法，设计现代企业绩效管理体系劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员29（一）关键业绩指标（KPI）1.KPI的定义2.KPI的三个层次3.隐藏在KPI后面的管理原理劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员301.KPI的定义KPI（KeyPerformanceIndication），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的工具，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是KPI，不是一般所指的绩效指标。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，世界500强企业基本上都采用了KPI体系方法劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员312.KPI的三个层次公司级KPI部门级KPI岗位级KPI纵横立体网络体系劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员323.隐藏在KPI后面的管理原理木桶原理二八原理决定木桶容量的不是最长的木板，而是最短的那块板找出公司经营中的短板，制订关键绩效指标，就能实现最大化公司绩效的目的公司80%的价值来自于20%的关键成功领域在关键成功领域制订关键绩效指标，就能最高效地实现最大化公司绩效的目的劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员33（二）平衡计分卡（BSC）1.平衡计分卡的概念2.平衡计分卡的基本框架3.平衡计分卡四个方面之间的驱动关系4.平衡计分卡体现的管理思想劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员341.平衡计分卡的概念平衡计分卡（theBalancedScoreCard）是美国哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出平衡计分卡对于绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前平衡计分卡正在被我国许多企业接受并且逐渐开始实施之所以叫“平衡计分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员352.平衡计分卡的基本框架客户方面为了实现愿景，我们应该在顾客方面如何表现内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程学习和成长为了实现愿景，我们应该如何保持变革和改进能力财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现愿景和战略劳动和社会保障部劳动工资研究所马小丽研究员36财务方面财务指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在