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平衡計分卡之探討與應用報告大綱一、平衡計分卡之起源及精神二、平衡計分卡之四大構面的介紹三、運用平衡計分卡，建立策略型組織之五大原則四、平衡計分卡如何達到組織之綜效五、平衡計分卡之功能及效益六、如何推動平衡計分卡七、實施平衡計分卡可能遭遇之問題八、平衡計分卡與作業制成本制度之比較與結合九、結論十、Q&A一、平衡計分卡之起源與精神圖1：平衡計分卡提供了一個將策略轉變為行動方案的架構圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.9)為了成功地獲取資金，我們應如何面對我們的股東？財務面目標衡量目標動機為了達成我們的遠景，我們應如何面對我們的顧客？顧客面目標衡量目標動機為了滿足我們的股東與顧客，我們必須採取什麼樣的企業程序？內部營運流程目標衡量目標動機為了達成我們的遠景，我們應該如何持續地改變及進步？學習與成長面目標衡量目標動機願景與策略1.澄清並轉化遠景與策略澄清遠景獲得共識3.溝通與聯結溝通與教育設定目的(goals)將報酬與績效衡量相聯結4.規劃與設定目標設定目標（Targets）策略性動機的一致性分配資源設立里程碑2.策略性回饋與學習修正共有的遠景提供策略性回饋促進策略覆核與學習平衡計分卡圖2：將平衡計分卡當為付諸行動的策略性架構圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.11)企業程序革新程序營運程序l產品設計l產品發展l製造l行銷l售後服務圖3：內部企業程序之價值鏈層面圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress.p.27)辨識顧客的需要設計發展製造行銷滿足顧客的需要服務進入市場的時間供應鍊革新圖4：平衡計分卡各層面之因果關係圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress.p.31)資本投入之報酬率財務面顧客面顧客忠誠度及時送達內部／企業程序學習與成長員工之技能程序品質程序週期二、平衡計分卡之四大構面(一)財務構面(二)顧客構面(三)內部程序構面(四)學習與成長構面策略性議題收益成長與組合成本減少/生產力的增進資產的利用企業成長各部門的銷貨成長率來自新產品、新服務及新顧客的收益百分比收益/員工投資（銷售的百分比）R&D（銷售百分比）個體的策略保持目標客戶與帳戶的比例交叉銷售量來自新應用方式的產品之收益百分比顧客與生產線的獲利力成本VS.競爭者的成本成本減少率間接費用（銷貨百分比）營運資本比率現付現收循環（cash-to-cashcycle)主要資產類別的ROCE資產利用率收穫顧客與生產線的獲利力非獲利顧客的百分比單位成本（每單位的產出及每筆交易）回收期間完好品圖5：衡量策略性之財務議題圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.52)市場佔有率顧客的獲利力顧客滿意度顧客的取得顧客的維繫1.顧客面之核心衡量1.市場佔有率由顧客的數量、花費的金額或售出的單位數量來反映公司在一既定市場中的銷售比例。2.顧客的取得以絕對或相對的數額衡量一企業個體吸引或贏得新顧客或企業的比例。3.顧客的維繫以絕對或相對數額，追蹤一企業個體與其客戶繼續維持既有關係的比例。4.顧客滿意度依照在價值面計劃中的特定績效範疇，評估客戶的滿意度。5.顧客的獲利能力在扣除用以支援某客戶的特定費用後，衡量一顧客或一部門的淨獲利性。圖6：顧客面--核心衡量圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.68）價值產品/服務屬性形象關係功能性品質價格時間產品/服務屬性關係形象提供的幅度沒有失誤零缺點的服務專業化便利性個人的顧問適時地因應顧客之需2.顧客價值面計劃之內容一般性模型實例：銀行業價值面計劃策略性衡量：勞務需求失敗滿足目錄時間核心顧客衡量：顧客“非常滿意”的調查市場佔有率新客戶的取得顧客的維繫=++（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.74）圖7：顧客價值面計劃圖革新程序營運程序售後服務程序辨識顧客需求滿足顧客需求開拓市場創造商品運送及服務槓桿關係管理風險管理業務決定銷售通路上市及銷售鎖定獲利部門顧客與銷售通路的配合服務品質交叉銷售(cross-sell)策略性議題市場佔有率的品質新產品的收益%內部顧客滿意度交叉銷售比率（部門的獲利力）通路交易組合顧客不滿意情況指標每個銷售員的銷售合約(TrailwaytoTrolls)每個銷售員的新收益圖8：內部計分卡圖—MetroBank（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.112）1.員工潛力之增加核心衡量結果員工留職率員工生產力員工滿意度決定因素員工的才能技術的結構行動的氣候圖9：學習與成長衡量架構圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.129)三、運用平衡計分卡，建立策略型組織之五大原則平衡計分卡策略圖10：策略型組織的原則圖4.使策略成為持續性的過程3.使策略成為每人每天之工作2.將組織連結至策略1.將策略轉化為營運的術語5.透過高階主管之領導，驅動變革•連結預算與策略•分析與資訊系統•策略性學習•對策略的體認•個人計分卡•合理平衡的獎酬•公司的角色•事業單位之綜效•服務共享之綜效•策略圖•平衡計分卡•動員•領導程序•策略性管理系統(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.9.)原則1：將策略轉化成營運的術語—策略圖的建立增加資本報酬率(ROCE)為12%營收成長策略生產力提昇策略新商品(非汽油類)收入透過高價品牌提高顧客之獲利力成為產業內成本之領導者將現有資產的使用極大化•ROCE•淨利(與產業比較)•非汽油類商品收入及利潤•現金流量•數量(與產業比較)•溢價比率•現金費用支出(分/每加侖)(與產業比較)更多的消費商品協助發展商業技巧“雙贏的經銷商關係”“取悅消費者”差異化重點快速購買友善助人的員工辨認的忠誠度基本要求•乾淨•安全•產品品質•值得信賴的品牌•“秘密顧客評分”•區隔市場佔有率•經銷商的利潤成長•經銷商之滿意度財務面顧客面內部程序面“建立經銷加盟權”“增加顧客價值”“達成卓越的營運”“好鄰居”創造非汽油類的產品與服務了解消費者的區隔最佳的加盟團隊改善硬體績效改善存貨管理產業成本領導符合規格與準時改善環境、健康和安全•新產品之ROI•新產品之接受度•目標區隔的佔有率•經銷商品質評等•存貨水準•斷檔率•作業成本(與競爭者比較)•良率差異•非預期停機•環保事故•安全事故學習與成長面受激勵與培訓的員工•團隊合作•個人的成長•功能性技能之優越性•領導技能•整合力•流程改善•Y2K問題•個人計分卡•員工回饋•策略技能涵蓋率•系統建置之里程碑行動氣候能力資訊科技圖11:MobilNAM&R的策略圖•完善的訂購(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.41-2.)原則1：將策略轉化成營運的術語—平衡計分卡的建立圖12:NewProfit的平衡計分卡圖我們的使命:NewProfit(NPI)是一個非營利的慈善團體。我們的目標是希望能透過投入資金到慈善事業上，俾影響大規模的社會改變。構面策略目標目標財務面基金的資本形成–保有$5m的基金投入營運收入–在營運基金中保有$500k從基金會及朋友而來的收入維持能力–管理現金流量以保持營運上有充足的剩餘效率–維持人力成本與服務成本具1：4的比例•募集$4.5M的資金•維持三個月盈餘的營運現金流量金額投資者建立投資者團隊–在NPI之網路的關鍵構面上加入他們投資者滿意度–使用滿意度調查及訪談焦點投資者策略–發展投資者的區隔•集中三個基金和三個主要投資者•達成80%的滿意度「投資組合組織」的績效成長–針對各個投資組合組織設定特定的成長目標社會影響力–增加投資組合組織的社會影響力平衡計分卡的績效–對每一個組織實施第一個計分卡對於基金服務的滿意度–「投資組合組織」對NPI和監控資源的滿意度最佳實務–跨投資組合組織分享最佳實務•針對特定的目標，建立四個計分卡•達成80%的組織績效•共享學習與合作案件的目標數內部程序面投資組合管理–執行績效管理系統定義領導者的定位–與其他智慧夥伴建立合作的關係，建立績效之最佳實務，成為慈善議題的政策代言人委員會和管理–擴張和發展國家級的委員會，以及發展學術委員會對於基金服務的滿意度-「投資組合組織」對NPI和監控資源的滿意度規劃NPI機構–為機構規劃•完成與投資組合之組織間的作業流程•達到新聞媒體曝光與邀請發言的次數目標•確保與全部的潛在智慧夥伴間的關係學習與成長面填滿策略性職位–設計吸引以及留任優秀幕僚的策略科技–辨認科技上的需求並計劃購買之知識管理–發展能幫助關鍵流程改進與學習的系統合作–在NPI投資者和各投資組合組織間開放溝通管道•填滿全部的基本「策略性職位」•完成吸引和留任幕僚的人力資源策略(出處:Kaplan,R.“NewProfitInc.:GoverningtheNonprofitEnterprise,”N9-100-052(Boston:HarvardBusinessSchool,1999),15.ReprintedbypermissionofHarvardBusinessSchool.)原則2：將組織連結至策略圖13:支援性單位的計分卡與總公司及事業單位的策略連結圖總公司主要事業單位支援性單位SBUASBUBSBUCSBUD總公司計分卡(共享的策略性議程)主題量度1.財務成長XXX2.使銷費者愉悅3.雙贏的關係4.安全與可靠XXX5.有競爭力的供應商XXX6.好鄰居XXX7.品質XXX8.激勵與培訓XXX2.使消費者愉悅3.雙贏的關係XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX便利商店行銷汽油產品行銷製造服務供應商計劃環保與公安人力資源總公司的計分卡定義整體策略的優先順序各事業單位發展自己的長期計晝和計分卡，其計分卡需與總公司的策略性議程相符合各支援單位發展出“最佳實務”的共享服務計畫，俾創造跨SBU的綜效(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.48.)原則3：使策略成為每人每天的工作圖14:利用多種媒介溝通組織的新策略圖溝通管道•面對面/一對一的溝通•走廊/咖啡間中的溝通•小組會議•錄影帶會議•電話交談•語音信箱•電子郵件信箱•大型團體會議•個人手箋之文書資料•議程的事先影印•傳真•辦公室備忘錄•正式演講•信件•新聞稿•報告豐富管道簡單管道(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPres