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1講義11、讓平衡計分卡發揮效用第H組：潘威志、徐維中王冠堯、黃建嘉2OUTLINE1、溫故︰何謂平衡計分卡2、建立平衡計分卡的步驟3、案例分析4、結論3平衡計分卡1.傳統財務會計模式只重短期財會指標2.應擴大衡量顧客、內部流程、學習成長多個構面才平衡，並且培養長期競爭力3.作為策略管理與控制工具，步驟：(1)澄清並詮釋願景與策略(2)溝通並連結策略目標和量度(3)設定目標值和行動方案(4)加強策略之回饋和學習4平衡計分卡傳統企業績效評價系統主要以財務表現為決定性指標，但平衡計分卡指出財務指標的滯後特性，建議企業應同時注意包括財務、滿足顧客、內部流程及持續成長（見圖）等四個互有關連的企業表現範疇。平衡計分卡強調四個範疇之間的因果關係，使企業不單對目前的績效有所了解，同時亦能對將來的績效有所準備。5建立平衡計分卡的步驟洛可華特公司的成功典例6從連結評估指標與策略開始願景宣言1.策略性業務單位的定義2.使命宣言3.願景宣言對股東而言財務觀點對客戶而言客戶觀點內部管理流程內部觀點創新成長能力創新及學習平衡計分卡什麼是我對未來的願景如果願景實現，我會有什麼不同？什麼是關鍵成功因素什麼是關鍵評估指標7一、籌備二、訪談（第一回合）決定組織內哪些單位適合實施計分卡。記分卡適用範圍:自己的顧客、行銷管道、生產設備、財務績效指標的業務單位。協調人VS高階經理人。策略目標、財務績效、公司績效。8三、主管研討會四、訪談（第一回合）（第二回合）討論開發計分卡的過程。外部觀點的引入。定義KSF，設定計分卡的初步格式。整理主管研討會的結果。訪談各高階經理人，徵詢其對平衡計分卡初稿的看法。9五、主管研討會六、主管研討會（第二回合）（第三回合）與會者包括高階管理團隊、直屬部署以及大部分中階經理人。討論初稿中的評估指標，將指標與現行的計畫連結。為各項指標建立延伸目標。對之前的研討會建立共識。訂出達成目標的初步行動計畫。10七、實施八、定期檢討將指標與資料庫、資訊系統連結。溝通、鼓勵及協助開發第二層評估指標。進一步開發個別單位的營運指標。依照時間不等，提供資料供主管討論。每年檢討、修改。用以策略規劃、目標設定以及資源分配。11平衡計分卡對外部報告的影響計分卡對業務單位以及有明確策略部門的意義遠大於投資人。必須經過多年實驗，才能成為制度化的外部資料。目前的投資人對從財務指標轉向策略報告沒有太大興趣。12範例一：洛可華特公司13洛可華特公司：簡介全球性建設公司Brown&ROOT/Halliburton之子公司，為水底工程建設的全球領導廠商。1989年聘用NormanChambers為執行長，Chambers因應產業競爭情勢改變，進而提出新的遠景。14洛可華特公司：新的願景作為顧客心目中最好的供應商，我們將提供客戶最高的安全及品質標準，成為產業的領導者。五項策略要素：（1）提供超越客戶期望與需要的服務（2）客戶滿意度（3）持續改善（4）員工的品質（5）股東的期望15洛可華特公司：策略目標財務現金流量資本報酬率計畫獲利率績效可靠度顧客金錢的價值創新合諧關係高績效的專家具競爭的價格內部符合客戶需求投標報價的有效性高品質服務安全/損失控制卓越的計畫管理成長持續改善員工獲得授權產品及服務的創新16洛可華特的平衡計分卡財務觀點使用資本報酬率現金流量計畫獲利率利潤預測可靠度銷售預備客戶觀點定價指標（第二層客戶）客戶排名調查客戶滿意度指數市場佔有率（業務區隔、第一層客戶、關鍵客戶）內部業務觀點與客戶討論新工作的時間投標成功率修改重做安全事件指數計畫執行指數計畫結束週期創新及學習觀點收益來自新客戶的比例改善指數進步率員工態度調查員工提案件數員工平均收益17洛可華特公司：財務性指標反應股東對短期結果之偏好資本報酬率現金流量顯示可降彽不確定因素預測可靠度另外加入兩項財務指標計畫獲利率銷售預報18洛可華特公司：客戶滿意指標將客戶分類：第一層：石油公司第二層：以價格來選擇供應商之客戶作法：將價格指數以及競爭地位放入計分卡中客戶滿意度調查直接請第一層客戶每月提供滿意度以及績效評分19洛可華特公司：內部流程指標定義計畫之生命週期強調整合業務流程的成效開發方面，將安全性視為重要的競爭因素，將安全指數放進平衡計分卡強調員工與顧客密切合作的重要性20洛可華特公司：滿足客戶需要的流程贏標準備執行結束發現客戶需要確認滿足客戶需要12345開發週期供應週期21洛可華特公司：創意與改善指標產品及服務的創新可增加收入來源以新服務產生的收益佔總收益的比例衡量內部工作流程的改善以持續改善指數來衡量例如：安全比率，修改比率22洛可華特公司：成果能用流程觀點來看營運能將客戶反應直接回饋到營運流程重視與客戶間的互動關係重視安全性問題能在計畫中的每個階段改善管理23範例二：蘋果電腦24蘋果電腦：調整長期績效目的：讓高階管理人的注意力集中在一項策略之上。擴張到毛利率、股東權益報酬率及市場佔有率之外的其他事項。專注於評估類別、選擇適當的評估指標。25蘋果電腦：股東價值財務觀點可彌補過去對毛利率以及銷售成長的過度重視股東價值可量化投資對創造及開發業務的影響可幫助各單位的高階經理人，評估他們的活動對整個公司價值的影響，以及新事業的投資成效26蘋果電腦：顧客滿意度顧客觀點一直是一家強調技術與產品的公司。顧客滿意度的引進：成為一家顧客導向的公司。顧客基礎同質性低，所以本身的調查必須比J.DPower更為深入，才有辦法真正掌握市場。27蘋果電腦：市場佔有率顧客觀點對高階經理人而言可使銷售明顯成長吸引並留住使用蘋果電腦平台的軟體開發商28蘋果電腦：核心能力內部流程觀點強調：方便使用者的介面、強有力的軟體架構、有效的配銷系統等關鍵能力。問題：績效難以評估29蘋果電腦：員工的投入與合作創新及改善觀點了解員工對公司策略的了解程度被指派的工作，與公司的策略是否一致反應方式員工反應的實際程度員工反應的整體趨勢30蘋果電腦：成果蘋果電腦的記分卡是規劃工具而非控制工具，用來調整長期績效的變動，而非用來推動營運上的小改變。各項指標都能夠細分出來，評估對整體營運的影響。相反的，也可以找出設計及製造對某一項指標的貢獻程度，將計分卡視為評估結果的共通語言。以最好的公司作為指標的標竿。並利用各項指標來建立經營計畫，將之融入對高階經理人的獎酬方法。31範例三：超微（AMD）32超微（AMD）：簡介公司屬性:一家全球性的積體電路(IC)供應商，提供關於個人電腦、通訊市場、與消費性電子等產業多樣化的產品。AMD專精於生產電腦微處理器(microprocessors)，快閃記憶體(flashmemory)，與其他應用於通訊與網路半導體的解決方案。33超微（AMD）：經營理念AMD的產品研發不僅專注於科技本身的創新，也致力於滿足客戶對於高效率、多功能、與低耗電多樣化的需求。「客戶導向的創新」是AMD一貫的核心準則，深深地影響著公司決策的各個層面。不論是公司的產品研發，亦或公司對協力廠商，對客戶，和對終端消費者的關係，都向來是以客戶的需求為最高的指導原則。34超微（AMD）：使用平衡計分卡之背景:在使用平衡計分卡之前，公司內部已有明確的定義和使命，高階經理人對兢爭的利基也有明確的共識，且在建置計分卡之前，已使用不同來源和資訊系統的績效評估。35超微（AMD）：平衡計分卡的七個構面:平衡計分卡將這些分散的指標統一，並收集在每季的簡報中，這份簡報共包含七個構面:1、財務性指標2、顧客導向指標3、晶圓關鍵生產過程4、組合及測試5、新產品開發6、流程技術開發7、公司品質指標36超微（AMD）：平衡計分卡的定位與影響:因為不管是高階經理人和個別生產單位主管都對其所負責之業務，策略，關鍵績效指標已有相當的熟悉度和資訊。簡而言之，計分卡只是將經理人一般已知的知識，包裝在一起而已。超微將之視為策略資訊的系統化倉庫，可為規劃及績效評估提供長期趨勢分析。37範例四：FMC38FMC：簡介公司屬性：FMC是美國最多角化的公司，有五個事業部：工業化學品，功能性化學品，貴金屬，國防設備，機械設備，總部在芝加哥，年收益超過40億美元。使用計分卡之背景：1992年的策略檢討，決定未來增加股東價值的最佳途徑，此策略訂出一個較強的外部焦點，及營運上的優先順序。39FMC：比較Benchmarking和平衡計分卡有95%嘗試過Benchmarking的公司，都曾花費大量金錢，但效果極小。Why?部門主管是否能開發出產生導向的指標呢?過去集中在營運及財務指標，很難兼顧到顧客及創新點。所遇到的困難:管理團隊提出的指標是投入導向非產生導向。顧客意見調查是提升對外注意力的絕佳工具。40附錄：國內研討平衡計分卡相關論文數之演進年份篇數87-88988-892289-906090-9112691-9215992-937841Q&A