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人力资源管理专业管理学院第二章人力资源战略与规划主要内容：◆前章复习◆企业经营战略的内涵◆人力资源战略与企业经营战略的整合◆人力资源规划的程序◆人力资源预测前章复习一、人力资源的基本问题1.人力资源的定义（链接）2.人力资源相关概念的界定（同上）3.人力资源的特征（链接）二、人力资源管理的定义、职能1.人力资源管理的定义（链接）2.人力资源管理的职能3.现代人力资源管理与传统的人事管理的区别三、现代人力资源管理的发展趋势：人本管理1.人本管理的实质2.以人为本理念在企业人力资源管理中的运用四、新经济时代对人力资源管理的挑战1.新经济的挑战2.全球化的挑战3.满足利益相关群体需要的挑战4.高绩效工作系统的挑战（链接）1.人力资源的定义所谓人力资源，是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能被组织所利用的脑力和体力的总和。这个定义包括以下3个要点：其一，人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。其二，这一能力要能对财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源。其三，这一能力还要能被组织所利用，这里的组织大到一个国家、地区，小到一个企业、单位或部门。2.人力资源相关概念的界定人口资源：指一个国家或地区所拥有的人口的总量。劳动力资源：指一个国家或地区具有劳动能力并在劳动年龄范围内的人口总和。人才资源：指一个国家或地区中具有较强管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力，并在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。（返回）3.人力资源的特征能动性、两重性、时效性、连续性、再生性、社会性4.人力资源与人力资本第一，概念的范围不同。人力资本是指所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源，是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源，因此人力资本存在于人力资源中。第二，关注的焦点不同。人力资源关注的是价值问题，而人力资本关注的是收益问题。第三，性质不同。人力资源所反映的是存量问题，而人力资本反映的是流量和存量的问题。第四，研究角度不同。人力资源将人力作为财富的源泉，是从人的潜能与财富的关系来研究人的问题。而人力资本是将人力作为投资对象，作为财富的一部分，是从投入与收益的关系来研究人的问题（返回）1.人力资源管理的定义人力资源管理是指以科学发展观为指导，运用科学系统的理念、技术、工具和方法，进行人力资源的获取、使用、激励、保持和开发，影响或改变员工的行为、态度和绩效，以实现组织的目标。简而言之，人力资源管理就是选有用之人，放在适当岗位，做正确的事，达到高效率和高效果的一系列管理活动。2.人力资源管理的职能人力资源规划、职位分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、员工关系管理3.人力资源管理与传统的人事管理的区别观念、模式、性质、地位、工作方式、、对员工的态度、部门属性（返回）【导入案例】手忙脚乱的人力资源经理D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，改要一个懂技术有外资企业经验的专家。人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”提问：1、上述案例说明了人力资源规划有什么重要的作用？2、该案例给我们什么启示？第一节企业经营战略概述一、企业经营战略的概念和层次（一）企业经营战略的概念20世纪50年代，企业经营战略包括3个方面：企业宗旨、企业目标、实现目标的行动方案。钱德勒提出企业经营战略由三个部分组成：企业长远目标、实现目标的方案、资源分配。安索夫认为企业经营战略实际上是企业产品和企业活动与市场的组合。巴尼提出企业经营战略是一个实现企业宗旨的详尽计划。综述，企业经营战略就是企业为了求得长远的发展，在对企业内外部环境进行有效的分析的基础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想、战略目标、战略重点和战略步骤。（二）企业经营战略的层次企业战略一般分为三个层次：公司战略、事业部战略和职能战略。1.公司战略公司战略又叫企业总体战略，是企业总体的、最高层次的战略，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最向行动纲领。公司战略的侧重点表现在两个方面；一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：我们的业务是什么，我们应当在什么业务上经营?二是在确定所从事的业务后．要在各事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键措施。2.事业部战略事业部（业务）战略也称为竞争战略，处于战略结构中的第二层次，它是在企业总体战略的指导下，为实现企业总体目标服务的，以经营管理某一业务单位的战略计划为形式的子战略。这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内，事业部门应在什么样的基础上进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。除确定市场面外，还包括生产力配置、销售区域和销售渠道等方面的决策。3.职能战略职能战略是在职能部门中．如生产、市场营销、研究与开发、财务、人事等部门，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。职能战略通常包括生产战略、市场战略、研究与开发战略、财务战略、人事战略等。如果说公司战略强调“做正确的事情”的话，那么职能战略则强调“将事情做好”。它直接处理这些问题——生产及市场营销系统的效率、顾客服务的质量及程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等。二、企业经营战略的类型（一）企业基本竞争战略1.成本领先战略企业在采取这种战略时，力求在生产经营中降低成本、扩大规模、减少费用，使自己的产品比竞争对手的产品成本低，因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。这种战略尤其适合于成熟的市场和技术稳定的产业。适用条件：⑴现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；⑵企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；⑶实现产品差异化的途径很少；⑷多数顾客使用产品的方式相同；⑸消费者的转换成本很低；⑹消费者具有较大的降价谈判能力。2.产品差别化战略（1）定义指企业提供的产品与服务在产业中具有独特性。产品的差异化可以表现在产品设计、技术特性、品牌形象、促销及服务方式等某一方面或某几方面。（2）产品差别化的途径◆产品的内在因素差别化包括产品性能、设计、质量及附加功能等方面具有独特性。◆产品的外在因素差别化创造良好的商品形象，即充分地利用产品的定价、商标、包装、销售渠道及促销手段，使其与竞争对手在营销组合方面形成差异化。3.集中型战略（1）定义集中型战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。（2）与其他竞争战略的比较集中型战略与其他两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中型战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。公司一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中型战略。（3）适用范围●具有完全不同的用户群●在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略●企业的资源不允许其追求广泛的细分市场●行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异。（二）企业发展战略1.成长战略（1）集中式成长战略指在原有产品基础上，集中发展成为系列产品，或开发与原有产品相关联的产品系列。（长虹电器）（2）纵向整合式成长战略即向原企业产品的上游产业或下游产业发展。（3）多元化成长战略即企业在原产品或产业的基础上，向其他不相关或不密切相关的产品和产业发展，形成通常所说的“多角化经营”的格局。（海尔）2.维持战略当市场相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其间的企业常常采取维持性战略，即坚守自己的市场份额、客户和经营区域，防止企业利益被竞争对手吞噬，同时保持警惕，防止新的竞争对手进入市场。常用的方法：培养客户的忠诚感、维护品牌的知名度、开发产品的独特功能、挖掘潜在的顾客等。3.收缩战略当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转局面。常用的收缩战略：（1）转向：放弃当前经营的产品产业而转入其他经营领域。（2）转移：即将已呈颓势的产品产业转移到其他发展相对落后的地区，本地的“瘦狗产品”可能在其他地方就成了“明星产品”。（3）破产：即通过清算破产彻底退出某一产品或产业的经营，以避免进一步损失。（4）移交：即将企业的经营管理权交给其他企业，依靠他人走出困境，经营管理权的移交常通过兼并、合资、托管、租赁等方式完成。4.重组战略指企业通过资产重组的方式寻求发展战略，常见的资产重组方式有：兼并：即一家企业收买另一家企业，被收买企业的法人主体被撤销，整体并入收买企业。联合：即两家以上的企业合并在一起，组成新的企业，原企业法人主体撤销，全部并入新的企业。收购：即一家企业对另一家企业的股权进行收买，直到达到控股，从而控制被收购企业。（三）企业文化战略企业文化是指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念和行为规范。密执安大学的奎因认为，企业文化可以根据两个轴将其分为四大类，如下图：灵活性外向性稳定性内向性发展式企业文化大家庭式企业文化官僚式企业文化市场式企业文化1.发展式企业文化强调创新和成长，组织结构较松散，运作上非条规划。2.市场式企业文化强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标。3.大家庭式企业文化强调企业内部的人际关系，企业像一个大家庭，员工像一个大家庭里的成员，彼此相互帮助和相互照顾。4.官僚式企业文化强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。第二节企业人力资源战略分析一、人力资源战略的内涵企业人力资源战略是企业科学地分析、预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的发展与利益，是企业发展战略的重要组成部分。二、人力资源战略的分类（一）美国康奈尔大学的研究1.引诱战略主要是通过丰厚的薪酬去引诱和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。常用的薪酬制度包括利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等。2.投资战略这种战略主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性。这种战略注重员工的开发和培训，注意培育良好的劳动关系。3.参与战略这种战略要求员工具有较大的决策参与机会，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。采取这种战略的企业很注重团队建设、自我管理和授权管理。（二）史戴斯和顿菲的研究人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：家长式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略，见下表所示：表史戴斯和顿菲的人力资源战略分类变革程度管理方式人力资源战略基本稳定，微小调整指令式管理为主家长式战略循序渐进，不断变革咨询式管理为主，指令式管理为辅发展式战略局部改革指令式管