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企业人力资源管理师职业资格认证培训第一讲企业人力资源规划一位成功商人到一个偏僻的山村度假，遇见一个敦厚的少年，决心带他出去闯闯。商人问少年想不想将来当大老板，少年说不想，因为他不知道什么是老板。商人耐心解释什么是老板，并循循善诱，说了许多当老板的好处。少年心动，随商人离开了小山村。过了半年，少年说自己想当老板，商人问他知不知道老板要做什么，少年回答“在大办公室里签字，坐高级轿车去吃饭”。商人觉得很失败，认为是自己教导不够，从此让少年跟随自己，亲眼目睹老板要做些什么。又过半年，少年再次提出想自己当老板，商人又问了同样的问题，少年朗朗而答：“老板就是Boss，要分析信息、进行决策、制定计划、组织资源、领导员工、监督执行、协调内部、联系外界、处理突发事件……”少年足足说上半小时，商人认为少年已很清楚一个老板的工作内容，便将一个子公司交给少年经营管理。然而不到一年，子公司不得不宣布停业整顿。商人质问少年，你不是知道应该做些什么吗？少年怯懦地说，我只知道要做什么，但我并不知道该如何去做呀。商人顿时醒悟，要将一个无知少年变成一个成功的老板，必须让他知道老板是什么、要做什么以及如何去做。世间道理相通，如果您想成功地制定一个HRP，也应先了解这三个方面——HRP是什么、HRP要做什么、如何开展HRP。HRP是HumanResourcePlanning的简称，即人力资源规划。目录企业组织结构设计与变革企业人力资源管理的基本程序企业人力资源的需求预测企业人力资源供给预测与供求平衡一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜，以实现高效分工协作。（一）组织设计理论的内涵•概念•组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。•如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通理论。•从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。（一）组织设计理论的内涵组织理论的发展大致经历了三个阶段：古典组织理论，强调组织的刚性结构近代组织理论，强调人的因素现代组织理论。主要以权变管理理论为依据（二）组织设计理论的分类静态的组织设计理论——主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。动态的组织设计理论——包含上述基本内容外，还加进人的因素。（三）组织设计的基本原则•任务与目标原则•专业分工和协作的原则——部门归类•有效管理幅度原则•集权与分权相结合的原则•稳定性和适应性的原则二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了一种全新的管理组织结构模式。（二）模拟分权组织结构把企业分成许多“组织单位”（三）分公司与总公司分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。（四）子公司与母公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。二、新型组织结构模式（五）企业集团企业集团是一种以母子公司为主题，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。二、新型组织结构模式三星通过“数位化整合”快速增长创新、速度和全球化3M通过多元化经营驱动增长创新戴尔与主要客户建立密切关系速度、定制丰田质量领先质量、低成本西南航空短途、高頻率的旅客低成本、速度、快乐花旗为全球客户提供解决方案以客户为中心沃尔玛客户价值低成本、服务公司战略组织能力应用案例：三星电子•公司概况(2003)–收入:367.5亿美元–利润:60.7亿美元(16.5%)•主要产品:–记忆芯片(#1),TFT-LCD(#1),手机(#3),电脑,电视机,…–11种产品位居世界第一，6种产品位列前三名•战略:–顺应“数位化整合”趋势，成为全球领先公司•经营目标:–到2006年，收入从220亿美元增加到770亿美元，并达到12％的利润目标–击败索尼，成为领先品牌•1999年成功扭转危局销售收入(10亿韩元)经营收益(10亿韩元)每股收益(韩元)三星电子的关键组织能力•创新–加强设计能力，设计出适合数位时代的创新产品（设计、整合、联网）•速度–加速管理流程、缩短各项营运时间•全球化–透过全球化达成销售收入大幅增长模仿、低价官僚韩国创新速度全球化应用讨论如果你是三星电子公司的CEO，你会采取哪些措施/方法来建立在创新、速度和全球化的新组织能力？新的员工思维模式•打破官僚作风(如冗长的报告、无止尽的正式会议）确保快速行动和决策•坚定的决心/冒险来迎接挑战，并有面对后果的勇气•世界级的创新产品、高档形象(而不是雷同的低价产品）三星CEO尹钟龙“决心和‘勇敢干下去’的态度能够将危机转化成无限机遇”（一）组织结构设计的程序企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把他们组合在一起，便表现为组织结构。（一）组织结构设计的程序影响因素划分部门机构设置组合调整1)企业环境。——如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。2)企业规模。——组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。3)企业战略目标。——只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。4）信息沟通。——信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。（二）部门结构不同模式的选择以工作和任务为中心——以此设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。以成果为中心——包括事业部制和模拟分权制等模式。以关系为中心——从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。案例分析•1、以下不属于静态的组织设计理论的是（）•（A）组织的规章（B）组织的体制•（C）组织的机构（D）组织的协调•2、合理分权的作用不包括（）•（A）有利于企业统一指挥和领导•（B）有利于调动下级的积极主动性•（C）有利于基层迅速正确地做出决策•（D）有利于领导集中力量抓重大问题•3、以下关于智囊机构的说法不正确的是（）•（A）又称战略研究部或信息公司•（B）对集团高层提供的方案进行决策•（C）参与制定集团年度生产经营计划•（D）搜集、整理、储存相关信息资料三、企业组织结构变革•企业战略与组织结构的关系•美国企业管理史学家钱德勒教授对美国70家大型公司进行研究后,得出结论:•组织结构服从战略（一）企业组织结构变革的程序完整、合理的组织结构变革程序和步骤,可归纳为一个大致的模型。组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析实施改革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点组织评价评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案案例分析•2、某汽车公司集团是一个拥有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室，审计室和战略研究所。•集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此互相独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。•（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）•（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）案例分析•（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。•集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。（2分）•该集团的组织结构如图所示：（2分）案例分析•（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。•发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。（2分）•发动机厂的组织结构如图2所示：1、组织结构诊断（1）.组织结构调查系统地反应组织结构的主要资料有:1)工作岗位说明书——它包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、新近、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。2)组织体系图——即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系图。3)管理业务流程图——即用图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。（2）组织结构分析组织结构分析主要有三方面：1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？2)哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。3)分析各种职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，培植在非成果性职能之上。（3）组织决策分析在分析决策应当放在那个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间——某项决策的后果，如仅影响当前一个较短时间，则可放给较下层的层次或某个具体部门。决策对各职能的影响面——如仅涉及某一职能，由最低层次决策；如影响到多项职能，应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。决策者所需具备的能力——作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂的和战略性决策需放在较高的层次。决策的性质——常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定；“例外性”，非程序性决策，则应由较高层次来决定。（3）组织决策分析——分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？——要求别人给予何种配合和服务？——它应对别的单位提供什么协作和服务？（4）组织关系分析2、实施结构变革（1）企业组织结构变革的征兆企业领导者必须善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行改革。1)企业经营业绩下降2)组织结构本身病症的显露3)员工士气低落（2）企业组织结构变革的方式1.改良式变革2.爆破式变革3.计划式变革（3）排除组织结构变革的阻力•人们反对变革的根本原因：•由于改革冲击他们已习惯了的工作方式和已有的业务知识和技能。为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。3、企业组织结构评价组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式。1、企业结构整合的依据明确各部门、各层次、各岗位的职能，紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合，才能使整个组织结构处于内部协调的状态。（二）企业组织结构的整合2、新建企业的结构整合排除那些互相重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。3、现有企业的结构整合高层管理部门屡屡充当下属部门互相间冲突时的裁判和调解者，表现出企业组织结构内部的不协调。4、企业结构整合的过程拟定目标阶段组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。它是