长城平衡计分卡分解培训

长城集团平衡记分卡分解研讨会长城地产(集团)股份有限公司2005年6月2议程平衡记分卡简介长城地产集团平衡记分卡集团平衡记分卡目标向部门的分解的流程平衡记分卡指标选择平衡记分卡目标值和权重设立介绍绩效管理的四个基石4©1998HewittAssociatesLLC高绩效文化通过反馈与学习培养/提高能力基于合理的工作与奖励制度方面的承诺明确对个人及集体贡献的期望就企业重点及目标达成共识企业价值何在？我们对其如何衡量评价？外部市场与竞争压力对企业的要求与期望？业绩规划人力、财力、物力资源部署业务程序意见反馈与指导反馈与指导薪酬调整、奖金发放提升与轮岗转岗与辞退员工培训报偿奖励增值指标与价值创造间有机的联系，以缔造员工对企业使命及价值的全面承诺考核动态绩效管理流程-联系企业战略与员工5财务维度内部流程维度客户维度战略能力维度平衡记分卡组织部门室组织战略绩效管理绩效目标设立反馈指导考核奖励财务维度内部流程维度客户维度战略能力维度平衡记分卡部门小组战略的完成平衡记分卡与绩效管理的连接6术语解释目标Goal目标值Target指标Measure衡量正确的事正确地衡量按计划交付率X%95%提高项目进度管理能力•宁可粗略的衡量正确的目标，也不精确的衡量不正确的目标．介绍平衡记分卡的概念和意义8财务角度内部流程战略能力为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和发展？我们如何创造价值？我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？为了满足客户需求，我们必须在哪些流程上擅长？平衡记分卡客户维度9管理你的衡量指标的架构公司层面同业层面客户维度0100%0100%财务维度内部流程维度0100%关键能力维度0100%0120Days0100%WorkingCapitalTurnsEVA0100%0120DaysCostofNon-ConformanceServiceReliabilityTotalOrderFulfillmentCycleTime0120DaysDevelopmentTimetoMarket0100%PerfectServiceReliability0120Days市场分析研发新产品和服务选择渠道分销与服务加深关系营销其它产品周期产品周期平衡的管理监控平衡记分卡是从多个维度全面衡量经营绩效的工具和方法支持战略落实的工具协助战略执行的手段平衡记分卡并不是公司所有衡量指标的总体概括用来制定战略工具平衡:结果与过程财务与非财务目标结果性指标与驱动性目标外部与内部长期与短期10平衡记分卡同时关注财务和非财务指标指标序号实施公司战略1管理层信誉2公司战略的质量3创新4吸引和留用优秀人才的能力5市场份额6管理水平7薪酬方案与股东利益的匹配度8研发能力9核心经营流程的质量10华尔街财务分析师最注重的十个非财务指标11平衡记分卡:因果关系财务客户内部流程战略能力1.有技能、被授权的员工和信息科技是将不断改善、提高工作方式的两大驱动力2.优化工作流程,改善产品和服务性能,将提高客户满意度。3.提高客户满意度将实现更好的财务结果。12成果衡量指标绩效驱动力投资回报收入增长公司品牌项目成本员工敬业度行业布局产品研发采购机制设计合理性职业发展财务角度客户角度内部角度能力发展角度平衡记分卡：结果性和驱动性指标平衡13平衡记分卡具有支持战略实施的能力2%22%3%48%5%52%未使用平衡记分卡的公司使用平衡记分卡的公司支持创新向员工沟通战略支持经营目标和思路绩效管理系统的目标Source:Dr.MarkL.Frigo,“2001CMGSurveyonPerformanceMeasurement”CostManagementUpdate,May2001,page1.14建立战略实施与平衡记分卡之间的联系示例:经营战略#1加深与高端客户的关系，以提高收入和盈利记分卡衡量标准*财务•高端客户细分群的收入增长8%能力•至年末，60%的销售人员完成了10小时的服务培训运营•销售人员从25%增至40%客户•高端客户的交叉销售比率从2.1增至2.4支持目标#1确定高价值客户支持目标#2改善销售与服务能力支持目标#3向高端客户销售更多的产品组合*衡量标准应是可以明确跟踪绩效、可以衡量的指标发展回报长期股东价值15平衡记分卡制定中需要涉及的问题重要经营绩效我们的战略期望取得何种财务结果收入增长及其组合成本降低、生产率提高资产利用和投资战略财务方面我们如何对股东负责？谁是我们的客户：客户细分谁是我们的客户我们的价值定位我们如何知道客户满意否市场份额客户获得、保留、满意带来最大利润的客户客户服务客户如何看待我们？必需具备能力与条件领导力、核心胜任能力知识资产信息与技术工作环境、企业文化策略能力如何不断改进和创造价值？愿景与战略内部运作我们必须专长于哪些方面？满足客户需求的核心流程产品生产产品销售供应链管理分销渠道16财务维度重要经营绩效我们的战略期望取得何种财务结果收入增长及其利润成本降低、生产率提高资产利用和投资战略财务方面我们如何对股东负责？•企业生命周期•外部经营环境•当期企业追求•增长vs.收益考虑要素17公司发展阶段对财务领域的选择需投入大量的精力和时间开发新产品和服务，建造和扩展生产容量。建造运作能力，在系统，结构和分销渠道投资，培养和发展客户关系。早期：有巨大的产品或服务发展的潜力。•总销售增长率•目标地域，客户群，产品，行业的销售增长率•新客户，新产品等销售额占总销售额的比率中期：继续吸引投资，但已被期望有很好的投资回报。期望能维系原有的市场并有逐年的递增。投资项目会更多地涉及解决问题，扩大容量，强化不断改进而非那些长周期回报的投资。•销售收入•新应用产生收入占总销售收入的百分比•利润•客户，产品利润成熟期：期望收获前两个阶段的投入。这类企业不再确保巨大的投资，仅仅想维系设备或生产能力，不再扩展和建造新的生产能力。每项投资均需是短期获利的。主要的目标是现金流最大化。•客户，产品利润•非盈利客户，产品•投资占销售额的百分比•研发占销售额的百分比•成本降低率•费用占销售收入的百分比•营运资金比率（现金—现金周期）•资产利用率•投资资本回报率•单位成本降低率•投资资本回报率•现金流收入利润成本资产利用18公司不同战略对财务领域的选择增长回报战略重点：•销售收入增长•市场份额扩大•新产品开发•新市场拓展战略重点：•成本控制•效率与生产率19平衡记分卡制定中需要涉及的问题核心领域：•市场份额•客户维持率•客户开发率•顾客满意度•从客户处获得的利润率客户服务客户如何看待我们？•谁是我们的客户：客户细分•客户需求？变化？•我们满足客户需求的情况如何?考虑要素20客户维度市场份额客户获得客户维持从客户处所获得的利润率顾客满意度从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或赢得新客户或业务的比例。根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程度。从绝对或相对意义上，记录业务部门保留或维持客户现有关系的比例。在扣除某一客户所需的独特开支外，评估一个客户或一个部门的净利润。反映了业务部门销售市场的业务比例（以客户数量、销售额、销售量的单位来计量）+形象、品牌资产市场反应信任+便利获得产品/服务的过程人员效率产品/服务的属性功能质量价格21内部运作角度内部运作我们必须专长于哪些方面？满足客户需求的核心流程产品开发产品生产产品销售供应链管理分销渠道支持职能考虑要素我们的核心流程是什么？哪些流程对客户需求和财务结果有显著影响？我们流程与竞争对手比较有哪些差距？22•价值链应当反映主要业务流程•不同战略的公司选择在不同的流程中做强做精创新周期运作周期服务周期土地获得前期策划工程管理营销客户服务明确客户需求达到客户满意规划设计内部流程23寻找重点可提高的空间对客户需求和财务重要性和影响战略重点非重点策划/设计成本控制营销物业管理客户服务24策略能力方面必需具备能力与条件领导力、核心胜任能力知识资产信息与技术工作环境、企业文化策略能力如何不断改进和创造价值？考虑因素•人员能力•技术能力•组织文化25员工留用员工生产率员工敬业员工能力技术的基础设施组织文化战略能力方面26平衡记分卡向部门分解的流程步骤一步骤三步骤四步骤五步骤二27全力打造房地产金融平台加快推进企业的改制改革工作全面调整集团的组织结构建立三级管理架构总分公司管控模式深入改革人力资源体系做大做强房地产开发主业重点区域扩张提高土地储备面积尝试泛地产成本管理精细化产品研发精细化长城集团发展战略目标回顾28集团管理专业化规范化加强项目管理能力(工期)增加土地储备增强规划设计能力提高盈利能力提高股东回报，保持企业可持续发展战略能力维度财务维度企业发展目标内部流程维度客户维度企业战略图提升成本管理水平改善人才结构,保留核心人才提升品牌效应提高客户满意度建立有效融资平台29经营目标财务方面策略能力客户服务衡量指标•增加优质土地储备•提高项目管理能力(工期)•加强规划设计能力•提升集团管理规范化水平•改善人才结构,保留核心人才•净资产收益率•融资渠道组合和融资成本•提高盈利能力•打造融资平台•提升品牌效应•提高客户满意•品牌影响力•产权赔付率•管理系统和制度的项目实施(1.人力资源系统/2.全面预算/3.资金集中管理4.上市公司规范运作)•制度有效性和执行程度•关键岗位合格配置率•土地储备面积•项目工期完成率•策划设计岗位合格配置率长城集团的平衡记分卡讨论稿30平衡记分卡向部门分解的流程步骤一步骤三步骤四步骤五步骤二31建立部门的平衡记分卡判断部门可以显著影响公司目标实现的领域，建立部门目标回顾部门的职责、产出和客户期望回顾公司各个维度的目标部门怎样可以为哪些集团目标的实现做出哪些贡献?评估部门间是否横向／纵向的一致性筛选衡量部门目标的指标32一旦目标，指标和目标值制定后，检查横向与纵向的一致性是非常重要的：纵向一致–各部门目标是否与公司目标相一致？横向一致–各部门的目标是否能相互促进共同达到公司的目标?横向与纵向的一致性BusinessUnit/FunctionalScorecardsUEMGroup-ScorecardFinancialCustomersInternalProcessOrganizationalCapabilityObjectives1.2.3.4.Measures1.2.3.4.Objectives1.2.3.4.Measures1.2.3.4.Objectives1.2.3.4.Measures1.2.3.4.Objectives1.2.3.4.Measures1.2.3.4.Objectives1.2.3.4.Measures1.2.3.4.Objectives1.2.3.4.Measures1.2.3.4.Objectives1.2.3.4.Measures1.2.3.4.Objectives1.2.3.4.Measures1.2.3.4.Objectives1.2.3.4.Measures1.2.3.4.Objectives1.2.3.4.Measures1.2.3.4.Objectives1.2.3.4.Measures1.2.3.4.Objectives1.2.3.4.Measures1.2.3.4.Division/CompanyScorecardDivision/CompanyScorecardCustomersCapabilityFinancialInternalProcessCustomersOrganizationalCapabilityFinancialInternalProcessCustomersCapabilityFinancialInternalProcessOrganizationalOrganizational1+1〉233从集团目标分析部门职责—目标职责矩阵公司目标1公司目标2公司目标3公司目标..部门职责1部门职责2部门职责3部门职责