浅析人力资源规划

浅析人力资源规划1摘要：本文首先阐述了企业人力资源规划的概念及其在企业管理中的重要性，然后从理论上分析了企业人力资源规划的功能、原则及内容，以及编制人力资源规则的流程。最后分析了新形势下电力企业人力资源工作的特点，以及人力源规划对电力企业重要性。关键词：人力资源规划原则流程人力资源规划是人力资源开发与管理的重要部分，要成功地进行人力资源开发与管理，制定适当的人力资源规划是至关重要的。一、人力资源规划的概念：人力资源规划又称人力资源计划，是人力资源管理的重要部分和重要领域。一般来说，关于人力资源规划的理解主要有三个层次：1、确保企业和部门在需要的时间和岗位上获得所需要的合格人员，并使企业和个人得到长期的益处；2、在企业和职工目标达到最大一致的情况下，使人力资源的供给事需求达到平衡；3、分析企业在环境变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施以满足这些要求。所谓人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为此而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有准备地利用短缺人才。人力资源规划是为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和相关事项。二、人力资源规划的意义及其在企业管理中的重要地位浅析人力资源规划2一个企业要维持生存和发展，要想拥有合格、高效的人员结构，应必须进行人力资源规划。首先，任何企业都处在一定的外部环境之中，其各种因素均处于不断变化和运动状态。这些环境中政治的、经济的、技术的等一系列因素的变化，势必要求企业作出相应的变化。而这种适应环境的变化一般都要带来人员数量和结构的调整。其次，企业内部的各种因素同样是在随时运动着和变化着的，人力因素本身也会处于不断的变化之中，例如，离退休、自然减员、新招人员、辞职及企业内部进行的工作岗位调动、晋升等导致的人员结构变化。第三，在市场经济的机制和向市场经济机制过渡的时期，企业内外的各种因素的变化会更加剧烈。在计划经济体制下，人员被束缚在企业内部，除自然减员和极少数调动外，人员数量及结构无太大变动，尽管理结构不甚合理，可是在不讲效益的条件下，人们似乎没有优化结构的动力，因此人力资源规划也无用武之地。但在市场经济机制下，其情况却完全不同，各种资源，包括人力资源，要靠市场机制的作用进行合理的配置，随着劳动力市场的建立，人才的大量流动已经变得习以为常。为保证企业的效率，内部也必然要进行人员结构的调整和优化。这种人员数量、结构的剧烈变动，已将原来的平衡打破，对人员的变动数量、技能学识等提出了新的要求，这就使得企业的人力资源规划变得势在必行。随着企业中人力资源部门被越来越多的领导者所重视，其在企业中的金角色也逐渐由传统的被动救火角色，上升为企业的战略伙伴地位。企业人力资源规划如果能与企业策略规划相结合，便可达到以下效果：提高劳动生产力；人力资源部门协助一线生产部门达成企业目标，通过人力资源规划的过程，增进彼此的子解，为一线部门适时地提供支持。三、人力资源规划的功能人力资源规划的功能，表现在以下几个方面：1、确保企业在生存发展过程中对人力的需求：企业的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在静态的组织条件下，人力资源的规划并非必要。因为静态的组织意味着它的人员自然情况不变、生产领域不变、所采用的技术不变、组织浅析人力资源规划3的规模不变，也就意味着对人力资源的数量、质量和结构均不发生变化。显然这是不可能的。对于一个不静态的企业来说，人力资源的需求和供给的平衡就不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。由此可见，预测供求差异并调整差异，就是人力规划的基本职能。2、是企业组织管理的重要依据：在大型和复杂结构的企业中，人力规划的作用是特别明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。3、控制人工成本：人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于企业中的人员分布状况。人员分布状况指的是企业中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当一个企业年轻的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务、技术等级水平上升，工资的成本也就增加。如果再考虑物价上升的因素，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，展望是十分重要的。4、人事决策方面的功能：人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如，一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短时间内实现，那么如何处理这一问题呢？如果从外部招聘，有可能找不到合适的人员，或者成本高，而且也不可能在短时间内适应工作。如果自己培养，就需要提前进行培训，同时还要考虑培训过程中人浅析人力资源规划4员的流失可能性等问题。显然，在没有确切信息的情况下，决策是难以客观的，而且可能根本考虑不到这些方面的问题。5、有助于调动职工的积极性：人力资源规划对调动职工的积极性也很重要。因为只有在人力资源规划的条件下，职工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。人力资源规划有助于引导职工职业生涯设计和职业生涯发展。四、制定人力资源规划的原则1、充分考虑企业内部、外部环境的变化人力资源规划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正做到为企业发展目标服务。企业内部变化主要指产品产量销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有企业职工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况和风险变化做出预测，最好能有面对风险的应对策略。2、确保企业的人力资源保障企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。3、使企业和职工都得到长期的利益人力资源规划不仅是面向企业的计划，也是面向职工的计划。企业的发展和职工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了职工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和职工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和职工共同发展的计划。五、人力资源规划的内容及规划流程浅析人力资源规划5一般人力资源规划的内容包括：1．人力资源总规划陈述人力资源规划的总原则、总方针、总目标。2．岗位职务编制规划：陈述企业的组织结构、岗位职务设置、岗位职务描述、岗位职务资格要求等内容。3、人员配置规划：人员配置规划陈述企业每个岗位职务的人员数量，人员的岗位职务变动，岗位职务人员空缺数等。4、人员需求规划：通过总规划、职务编制规划、人员配置规划可以得出人员需求计划。需求计划中陈述需要的岗位职务名称、人员数量、希望到岗时间等。5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈人人员供给的方式、人员内流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取途径和获取实施计划等。6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核内容。7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。8、投资预算：上述各项人力资源规划的费用预算。六、人力资源规划编制流程一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划。一般来说，一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤：（一）预测和规划本组织未来人力资源的供给状况通过对本组织内部现有各种人力资源的认真分析测算，并对照本组织在某一定时期内人员流动的情况，即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况。１．人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。人浅析人力资源规划6力资源结构分析主要包括以下几个方面：A、人力资源数量分析人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：（1）动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。（2）业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：a.最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。b.经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。（3）工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。（4）相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。B、人员类别的分析通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。根据企业编制人力资源规划的要求，企业职工可分为以下六类人员：（1）管理人员；（2）工程技术人员；浅析人力资源规划7（3）工人，包括基本生产工人和辅助工作；（4）在培训人员；（5）服务人员；（6）其他人员。各类人员的需求量可以按以下原则来确定：*管理人员的需要量，可按与生产工人的比例和企业组织机构的定员来确定。*工程技术人员需要量，一般按与生产工人的比例和技术人员的层次结构来确定。*基本工人的需要量，可根据产值或实物的劳动生产率确定，也可按设备定员确定，或者将两进结合起来按企业规模与定员确定。*辅助工人的需要量，可根据与基本生产工人的比例或看管定额或工作区的分配来确定。*在培训人员的数量，主要根据公司生产发展情况、公司培训能力、培训时间长短来确定。*其他非生产人员需要量，一般根据行业特点、机构设置或生产工作的比例确定。C、职工的素质分析人员素质分析就是分析现有职工的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高职工的素质，以期望职工能对企业做出更大的贡献。但事实上，职工受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。人员素质分析中受教育与培训只是代