某集团人力资源建设规划

某集团人力资源系统建设规划方案方碧泉前言以下分析内容根据××公司部分资料和网站发布的相关信息制作，鉴于信息渠道限制，分析内容可能会有所偏颇，敬请谅解。非常感谢××集团各位领导出席与交流指导内容提要背景现状分析与理解建设目标规划重点推进方法计划时间表背景（1）摘要：××公司于1989年12月正式成立。是致力于人类健康事业，集科、工、贸于一体的高新技术企业现已经形成了集研发、生产和销售并重，培训、物流配送等于一体的规模化连锁产业。现有四十多家辐盖全国的营销全资子公司，职工6000多人公司的五年发展规划发展愿景：秉承“振兴民族高科技，造福全人类健康”的宗旨，坚持专业化经营，不断提高研发能力和产品质量，使自主创新的专利技术得到延续、有效的开发与利用。在2004年-2008年的5年内建成覆盖全国的市场网络和与之相匹配的员工及客户队伍，建成与国际接轨的现代企业的管理体系和机制，使公司获得快速、稳健、高效的发展，以实现骏丰走向世界、打造百年老店的远大理想背景（2）公司的五年发展规划行业发展目标：5年内将公司真正建设成为一个全国性的集科工贸于一体的高科技集团公司，成为中国家用医疗保健行业的领军企业，使××品牌成为公认的中国家用医疗保健行业的著名品牌。总销售收入：59亿元开发市场：141个（含已有市场，现在全国有42个子公司）。社会效益：通过企业自主科技创新与营销创新，探索出一条具有中国特色的家用医疗保健行业发展道路，为“振兴民族高科技，造福全人类健康”做出贡献。内容提要背景现状分析与理解建设目标规划重点推进方法计划时间表公司成长阶段分析创业聚合规范发展成熟成长经由创造成长经由命令领导危机成长经由制度自主危机控制危机成长经由战略成长经由变革创新发展危机变革危机××集团目前所处阶段企业年龄××人力资源管理情况人力行政副总行政部人力资源部培训部大区人力资源行政部子公司人力资源行政部大区子公司1、公司人力资源管理实施三级的实线管理模式2、公司现有员工5000余人，其中90%的人员属于销售系列类。3、因子公司分为特、一、二类，随着子公司的类别不同，子公司人行部岗位设置与编制亦有不同。人力盘查人员静态分析：学历、年资、年龄分析各部门在职人员占比人员动态分析各指标的变化趋势异动分析人力成本与费用分析人均贡献率分析……HR系统:战略体系政策战术公司现状愿景未来未来的人力结构(构成\数量\质量)人力盘点现在的人力结构优势：1、行业发展前景良好；品牌知名度较高2、优秀的销售队伍,强烈的目标导向3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，激发了员工追求成功的欲望；4、通过建立与推行科学的人力资源体系的，为战略落地提供了平台。５、三级人力行政系统，为政策的渗透执行、分权管理提供良好基础劣势：1、人力资源体系发展相对较迟2、管理地域跨度大,机制政策的推行取决于该体系的执行力3.销售体系人员素质较参差４．人员招聘\培养\发展仍是公司需要重点关注的模块……××人力资源SWOT分析汇总组织、发展、制度、管理体系人才优势、品牌、观念认识、知识技能、专业技术、专业结构机遇挑战1高校面向市场的培养机制，可以为我们提供更多的可选之才2公司对人力资源和管理的日益重视，不断引入外脑带领大家进步，对关键人才的挽留具有吸引性3医疗保健行业日益被人看好，公司发展势头良好1国家建设和谐社会，今年起严抓劳动法，且求职者的法律意思增强，对公司的劳资关系处理提出更高要求.2新生代的吃苦能力下降，而且又是公司的招聘重点3国家建设新农村、许多工厂开到内地，外出打工人手供应大大减少4外部人才的需求多元化。公司需要支付更多成本才能满足人员需求。××人力资源SWOT分析汇总国家政策、人力资源市场、竞争对手（国内竞争者、国外竞争者）内容提要背景现状分析与理解建设目标规划重点推进方法计划时间表人力资源系统模型企业愿景、战略企业绩效（BSC)核心价值观运用组织发展的原理，系统而全面地整合人力资源管理体系，建立以绩效管理体系为核心的战略实施新平台组织的流程、结构设计流程优化组织优化岗位设计作业规范培训发展绩效薪酬制度、工具素质和能力提高团队建立和发展文化进展和管理人才管理和发展人力规划招聘系统核心人才胜任素质模型个人核心能力发展组织核心能力发展科学的人力资源体系为××公司带来的价值与企业文化一致的员工行为更好地吸引和保留核心人才更好地调动员工积极性使员工步调一致人才合理地运用与流动战略的落地提升管理理念和行为勞力人力資源人力资本内容提要背景现状分析与理解建设目标规划重点推进方法计划时间表模块1:滚动人力需求规划公司战略规划未来五年主要专业队伍发展规模未来3、2、1年年度度组织机构和编制预测分析年度人力资源状况审批程序规划执行规划半年调整进入下一年度滚动规划周期三个层次的企业规划对HRP的影响企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系模块2:流程与组织设计轻部门，重流程在开始运作前设计适当的流程，比事后纠正错误的流程重要得多“流程”服务于战略实现，“组织”支持流程运作！流程组织效率责任体系解决模块2:流程与组织设计公司战略规划业务流程设计母子公司控制模式及业务边界设定组织架构设计部门职责界定设置关键岗位根据关键岗位设置辅助岗位和支持岗位定编定员为制定考核程序及方法提供依据工作分析的主要目的确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据使工作分配更具科学性，系统性使招聘工作有据可依，规范运作模块3:工作分析与作业规范模块3:工作分析与作业规范部门职责部门职能分解确认绩效标准与任职资格岗位调研细分岗位职责撰写岗位说明书撰写作业规范根据部门职责变化而调整模块4:胜任素质模型职务设计和评估招聘和应聘人员筛选考评系统职位接替计划人才选拔培训和发展潜力评估薪酬政策管理组织管理胜任素质模型Competency表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例：自信例：灵活性例：成就导向例：客户满意潜能模块4:胜任素质模型素质的投入产出模型素质1-知识技能2-我形象3-个性4-动机绩效1-产品质量2-满意度3-新技能掌握程度等投入产出过程行动1-特定的行为方式模块4:胜任素质模型建模职位描述业务分析标杆人物行为分析角色级别定义标杆人物访谈标杆人物技能分析建立胜任素质模型根据职位要求变化而调整胜任素质模型全员素质模型专业素质模型领导素质模型模块5：招聘系统执行力是“招”出来的一开始就找对人！真正的执行型人才其实是最低廉的！模块5：招聘系统人员编制、异动人力盘查人员调配计划与执行人员招聘计划与执行供需差距测评题库岗位甄选方式岗位甄选标准胜任素质模型筛选流程补充渠道招聘管理手册动态系统静态态系统模块6：核心人才管理８０／２０原理塑造基础、奠定竞争力后备核心人才库建设针对性培训提升有潜质人才基础保障结果模块6：核心人才管理经营战略胜任素质模型规划未来组织结构与人才结构确认现有可用核心人才规划核心人才需求现有人才盘点与评监确认核心人才缺口制定相应核心人才招聘计划根据战略要求变化而调整职涯规划种子人才甄别接班计划核心人才训练与发展核心人才甄别与管理系统核心人才保留政策核心人才跟踪模块7:绩效管理经营战略企业绩效指标（BSC)确认绩效合同指标分解（计划分解）沟通目标衡量数据追踪与反馈绩效评估与反馈绩效结果运用岗位职责绩效评估的纬度？业绩行为能力模块8:培训系统——支持企业长期发展培训课程与教材开发培训资源整合（资源库）培训管理（制度、档案）未来人才需求培训需求分析培训过程管理培训规划培训计划与执行培训评估绩效评估培训结果运用模块8:培训系统——支持企业长期发展“麦当劳不仅仅是一家餐厅”，她的核心竞争力来自于对管理体系的完美复制。而承载这种管理复制能力的是她的人才培养体系。模块9:职业发展企业职位体系规划晋升路径设计管理线专业技术线营销线绩效评估、胜任素质测评作为依据培训与辅导作为基石个人职业生涯规划人尽其用发展方向激励成长实际型研究型艺术型社会型企业型传统型员工个人发展计划培训计划员工入职培训员工在职培训辅助制定发展计划辅助制定培训计划•由员工个人承担50%以上的职业发展责任。•由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展地图，提供发展空间并给予培训支持。•由员工所在部门经理承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。部门经理员工的职业生涯规划由员工个人、直接上级以及企业共同完成个人评估公司自我评估：职业发展阶段职业倾向个性心理特征评估与反馈组织因素分析：组织特征组织发展战略人力资源需求社会因素分析：政治环境经济环境社会环境制定培训计划选择职业选择职业生涯路线确定职业生涯目标职业生涯机会评估职业生涯规划的步骤模块10:薪酬福利基于岗位价值评估与绩效表现考虑市场价值、岗位价值与使用价值外部竞争性与内部公平性均衡薪酬调查岗位分析岗位评估薪酬方案反馈激励绩效评估确定职责和技能建立内部公平性确定市场薪酬和惯例薪酬结构福利与奖励根据业绩确定奖励内容实施奖励薪酬管理的动态循环薪酬战略工资体系工作分析岗位评估绩效考核多元工资结构复合薪酬序列工资发放管理外部因素外部竞争性，内部公平性，合理激励性薪酬管理模型岗位评估流程组织结构设计成立岗位价值评估工作组确定打分小组人员名单召开动员大会，下发相关文件组织打分人员在确定的时间和地点内打分提供现场技术指导并回收打分表汇总各岗位评分表并进行综合分析对最终结论进行汇总、确认1年期3年期10年期基础薪酬住房公积金其他补贴基本保险股票增值权计划中期绩效激励计划工资中期绩效激励股票增值权福利期间类别长期中期短期短中长期相结合，实现经营者激励和股东长期利益的协调一致不同层级员工，比例不同模块11:员工关系与企业文化管理晋阶：计划——流程——组织——战略——文化企业文化的落地是员工行为：即员工行为与企业核心价值观的吻合度员工参与度是员工关系与企业文化建设的衡量核心价值行为员工关系良好；认同企业文化敬业的员工造就忠诚顾客接受行为规范并内化为自觉行为员工关系直线经理总经理人力资源员工关系其实就是员工与公司的关系，而总经理、直线经理和人力资源分别代表公司的不同层面总经理：政策决策人力资源：机制建立直线经理：落实执行员工关系成败金三角员工关系是员工与公司的关系根据员工满意度调查重点改进某些工作、营造互相信任互相尊重的氛围鼓励员工的参与沟通及时处理各种意外事件员工反馈、指导与面谈员工离职、辞退面谈识别核心人才并重点培养总经理承担的责任人力资源中心承担的责任员工满意度调查的执行及反馈、跟踪与各部门员工的沟通及面谈了解日常的与员工相关的信息;劳动关系管理加强和保证内外部沟通渠道的畅通无阻，及时接待、处理员工申诉为员工提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务及时处理各种意外事件员工激励、奖励和惩罚员工离职面谈及手续办理直线经理承担的责任企业文化的建设根据员工满意度调查重点改进某些工作、相关的决策工作场所工具配备政策制度模块11：员工关系与企业文化企业远景企业核心价值观培养适合的人才一般行为标准以培训、绩效评估、宣传为载体员工参与度调查追踪与反馈体现在工作规范的行为标准素质模型筛选适合的人才通过招聘系统追踪与反馈内容提要背景现状分析与理解建设目标规划重点推进方法计划时间表项目管理方式项目指导委员会××公司高