搜索
人人力力资资源源规规划划系系统统（（20032003年年22月月0909日日，河北廊坊），河北廊坊）中国人力资源开发网（简称:中人网）目目录录和君创业研究咨询有限公司和君创业研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.一、什么是人力资源规划一、什么是人力资源规划二、人力资源规划的流程及内容二、人力资源规划的流程及内容三、新奥人力资源规划的重点三、新奥人力资源规划的重点四、新奥人力资源规划重点的解决思路四、新奥人力资源规划重点的解决思路人人口劳动人口人力资源人才企业人力资源规划的对象是谁？企业人力资源规划的对象是谁？人力资源规划通过制订规划，管理人员努力让适当数量和种类的人，在适当的时间和适当的地点，从事使组织与个人双方获得最大的长期利益的工作。——Vetter（1967年）从广义上看，这是一个预见未来企业环境与组织模式，进而考虑这种环境下的人力需求问题。开始粗略的描述这种需求，然后进一步确定学科、技能及资格，以及具体需求的时间。在考虑了影响组织中每个单位的人力目标的内部、外部因素后，制订切实可行的人力资源招募与开发计划。——White（1970年）企业预测其未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距。由规划导致招募、选拔和安置新雇员的方案，雇员培训与开发方案，以及预测必要的人员晋升与调动。——Burack&Walker(1972年)广义的人力资源规划是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测以及相应的准备。问题一：您认为新奥为什么要建立人问题一：您认为新奥为什么要建立人力资源规划系统？力资源规划系统？（1）为什么中国很多企业都没有人力资源规划系统，它照样存活，而且发展的很好？（2）人力资源规划的作用或目的是什么？（1）为什么中国很多企业都没有人力资源规划系统，它照样存活，而且发展的很好？经济环境的变化企业自身的发展人力资源规划的很多实际工作是一直在进行的，但不系统。人力资源规划本身不完善（人力资源规划与其他系统的接口不明）人力资源规划是管理者通过对现实所存在问题的思考，依据人力资源战略对组织所需人力资源进行调整、配置、补充，提高人力资源的系统效率，以使组织获取和保持竞争优势的过程。具体而言，人力资源规划是一个制订管理体制调整计划、人员调配补充计划、素质提升计划、退休解聘计划的不断循环的过程。组织结构基于市场、业绩、能力的薪酬管理系统基于市场、业绩、能力的薪酬管理系统基于素质模型的潜能评价系统基于素质模型的潜能评价系统培训开发职业生涯规划与设计系统培训开发职业生涯规划与设计系统分层分类的任职资格体系分层分类的任职资格体系以KPI关键业绩指标为核心的绩效考核系统以KPI关键业绩指标为核心的绩效考核系统基于战略的人力资源规划基于战略的人力资源规划战略（2）人力资源规划的目的和作用是什么？适应组织发展趋势保障人力资源供给挖掘组织潜能合理运用人力资源统筹规划实现有针对性的人才资源储备查找系统弊端实现人力资源系统的低成本高效率的运作问题二：你认为应当如何做人力资源规问题二：你认为应当如何做人力资源规划？划？（（11）人力资源规划的步骤或流程、主要）人力资源规划的步骤或流程、主要内容是什么？内容是什么？（（22）在实施过程中可能遇到哪些问题？）在实施过程中可能遇到哪些问题？环境战略管理体制调整计划人员调配补充计划素质提升计划退休解聘计划信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制订、实施计划阶段人力资源需求分析人力资源供给分析现有人力资源盘点基于战略的人力资源规划系统基于战略的人力资源规划系统人力资源总规划人力资源总量目标人力资源结构优化目标人力资源素质提升目标规划结果反馈与完善（（11）人力资源规划的流程及主要内容）人力资源规划的流程及主要内容人力资源规划的主要工作：¾供给分析:依据战略进行内部人力资源盘点¾需求分析:提出人力资源总量目标——员工总数确定模型或员工的定岗定编结构优化目标——企业的发展阶段与战略、组织结构的演变素质提升目标——任职资格标准（战略、技术水平）¾供求平衡：制订人员调配补充、素质提升、退休解聘等计划（（11）人力资源规划的流程及主要内容）人力资源规划的流程及主要内容问题二：你认为应当如何做人力资源规问题二：你认为应当如何做人力资源规划？划？（（11）人力资源规划的步骤或流程、主要）人力资源规划的步骤或流程、主要内容是什么？内容是什么？（（22）在实施过程中可能遇到哪些问题？）在实施过程中可能遇到哪些问题？2.1人力资源规划掉入数字化陷阱现实情况是复杂多变任何数学模型的推导都是基于历史数据的企业现有的历史数据存在三个问题：¾保存不规范，每年数据统计口径不统一¾数据缺失现象严重¾不可信（（22）实施过程中可能遇到哪些问题？）实施过程中可能遇到哪些问题？2.2人力资源规划在低层徘徊技术层面:各种定性和定量的人力资源规划技术。制度层面，一方面是指将人力资源规划制度化，另一方面是指制定、调整有关人力资源管理制度的方向、原则，从机制的角度理顺人力资源各个系统的关系，从而保证人力资源管理的顺利进行。（（22）实施过程中可能遇到哪些问题？）实施过程中可能遇到哪些问题？2.3人力资源规划职责不明人力资源规划也是各层管理者的责任。人力资源规划需要依据人力资源战略制订管理体制调整、人员补充调配、素质提升、退休解聘等计划，而这些计划中除了管理体制调整是由人力资源部门负责外，其他计划都是在各部门的负责人制订本部门的人员调配补充、素质提升、退休解聘等计划的基础上层层汇总到人力资源部门，再由人力资源管理者分析、制订出来的，而非人力资源管理者凭空创造出来的。（（22）实施过程中可能遇到哪些问题？）实施过程中可能遇到哪些问题？人力资源规划的承担者决策层HR职能层直线主管员工人力资源战略的决策者人力资源政策的决定者人力资源战略的倡导者人力资源政策的制定者人力资源方案的设计者人力资源政策实施的监督者人力资源政策的实施者人力资源方案的执行者人力资源内部环境的营造者人力资源政策的体验者人力资源规划的承担者人力资源规划的承担者人力资源规划应有健全的专职单位来推动，可考虑下列几种方式：（1）由人事部门负责办理，各单位与其配合。（2）由企划部门与人事部门协同负责。（3）由各单位人员组成任务小组负责。在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推动。（（22）实施过程中可能遇到哪些问题？）实施过程中可能遇到哪些问题？2.42.4人力资源规划与战略脱节人力资源规划与战略脱节数量质量结构适应战略的人力资源计划企业战略目标企业战略目标人力资源竞争环境人力资源竞争环境反映在人力资源规划上人力资源战略人力资源战略（（22）实施过程中可能遇到哪些问题？）实施过程中可能遇到哪些问题？问题三：新奥燃气成员企业的人力资源问题三：新奥燃气成员企业的人力资源规划如何做？规划如何做？它迫切需要解决的规划问题是什么？它迫切需要解决的规划问题是什么？新奥燃气的战略目标：新奥燃气的战略目标：近期目标（2001年－2005年）抢建接入网，完成全国性抢点布局，力争成为国内覆盖客户最多的城市燃气运营商。2005年覆盖城市50个以上，覆盖人口2400万。中期目标（2006年——2010年）实施大规模并购重组，完成燃气网络的战略布局，使客户的保有量（包括已有客户和潜在客户）全国最多，稳居行业龙头地位，燃气产业进入大规模经营收益和稳定发展阶段。远期目标（2011年——2030年）树立行业标杆，成为具有国际影响力的中国燃气公用事业第一品牌。新奥燃气的业务发展：新奥燃气的业务发展：11114916293643500510152025303540455019951996199719981999200020012002200320042005统计数据截至日期：2002年9月353535351231823328311354187724000500100015002000250019951996199719981999200020012002200320042005统计数据截至日期：2002年9月成员企业数：覆盖人口数/覆盖户数：分析：新奥目前处在一个快速增长的阶段，企业购并成为了保证发展速度要求的主要业务发展方式。分析：新奥目前处在一个快速增长的阶段。作为新奥集团的主要板块，新奥燃气在未来的几年中将是处在一个“跑马圈地”的过程之中。在这种背景之下，新奥人力资源规划问题的核心在于人力资源需求预测的问题，即通过建立合理的动态的定编模型来解决这种快速扩张过程中的人力资源配置问题，防止过渡膨胀和结构失衡。问题四：如何进行数量规划与结构规划？问题四：如何进行数量规划与结构规划？假如让你设计一家成员企业的数量规划与结构规假如让你设计一家成员企业的数量规划与结构规划，你会如何进行？划，你会如何进行？（（11）数量规划：员工总量规划）数量规划：员工总量规划（（22）结构规划：高层、中层、基层员工的数量规划）结构规划：高层、中层、基层员工的数量规划基层中层高层总量控制模型一线员工定编模型企业发展阶段组织动态演化模型领导才能管理艺术企业定编图企业定编图问题五：企业的员工总量如何确定？问题五：企业的员工总量如何确定？（（11）燃气成员企业的员工总量如何确定？）燃气成员企业的员工总量如何确定？指标人均指标÷适岗率总人数＝总量控制模型公式的建立市场开发主业务工程预决算工程设计工程建设运营服务辅助业务计划统计党群关系综合管理办公管理人力资源管理行政管理财务管理消防保卫质量管理安全管理设备管理技术管理物资采购劳动生产率指标的确定劳动生产率指标的确定————职能域关系分析：职能域关系分析：市场开发工程设计工程预决算管网建设场站建设管网运营（包括门站值守）客户服务112233物资供应设备管理44财务管理66计划统计77质量管理安全管理技术管理55行政管理办公管理综合管理党群关系88人力资源管理99劳动生产率指标的确定劳动生产率指标的确定————总体驱动因素分析：总体驱动因素分析：市场开发工程建设管网运营客户服务物资供应设备管理财务管理计划统计质量管理安全管理技术管理行政管理办公管理综合管理党群关系人力资源管理接驳费收入管网长度用户数量主业务流程中，各部分员工存在的理由是不同的。市场和工程模块开发用户和建设管网以及用户安装的目的都可以归结为接驳费收入。但是管网运营和客户服务模块之所以存在并不是为了气费收入，即使没有气费收入或者气费收入很少，也依然存在。人员的多少分别取决于管网长度和用户数量。其他辅助业务流程的人员主要是支持主业务流程人员的工作。员工总数=标准人均接驳费销售收入计划接驳费销售收入+计划管线长度标准人均管线长度计划运营户数标准人均运营户数+注意：这里的人均指的是各个虚拟公司的人均值，而不是整个公司的人均值。（）÷适岗率人均接驳费收入、人均管线长度、人均运人均接驳费收入、人均管线长度、人均运营户数的标准如何确定？营户数的标准如何确定？驱动量水平成员企业序列驱动量标准驱动量标准提升1.1单纯就高原则驱动量水平成员企业序列驱动量标准1驱动量标准提升1.2就高原则，同时兼顾大多数企业的实际情况驱动量标准2驱动量水平成员企业序列驱动量标准4驱动量标准提升1.3就高就近原则驱动量标准1驱动量标准2驱动量标准3驱动量水平成员企业序列1.4依据发展潜力的就高原则增长100％增长50％增长25％问题五：企业的员工总量如何确定？问题五：企业的员工总量如何确定？（（22）新奥集团总部和燃气集团总部的）新奥集团总部和燃气集团总部的员工总量如何确定？员工总量如何确定？总部是职能管理部门总部是职能管理部门,,工作量