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第三章人力资源规划案例：手忙脚乱的人力资源经理D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，改要一个懂技术有外资企业经验的专家。人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。由于总部战略决策发生变化，需要一个懂技术有外资企业经验的专家。还要麻烦你”开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”人力资源经理感到在这家单位工作压力很大……开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理问题：人力资源经理的压力来自那里？本章学习目标人力资源规划的含义人力资源规划的内容人力资源规划的分类人力资源规划的意义和作用人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系人力资源规划的程序人力资源需求的预测及其方法人力资源供给的预测及其方法人力资源供需的平衡人力资源规划人力资源规划(humanresourceplanning)，有时也叫做人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量的数量要求的人力资源保证。概念要点如下：（1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行。（2）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。（3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行。人力资源规划的含义1．人力资源整体规划它是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少。2．人力资源业务规划人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，它包括人员补充计划，人员配置计划，人员接替和提升计划，人员培训开发计划，工资激励计划，员工关系计划和退休解聘计划等内容。人力资源规划的内容人力资源业务规划的内容（1）规划名称目标政策预算人员补充计划类型、数量、层次对人员素质结构的改善人员的资格标准、人员的来源范围、人员的起点待遇招聘选拔费用人员配置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换任职条件、职位轮换的范围和时间按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算人员接替和提升计划后备人员数量保持、人员结构的改善选拔标准、提升比例、未来提升人员的安置职位变动引起的工资变动人力资源业务规划的内容（续表）培训与开发计划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证培训开发的总成本工资激励计划劳动供给增加、士气提高、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式增加工资奖金的数额员工关系计划提高工作效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通法律诉讼费用退休解聘计划劳动力成本降低、生产率提高退休政策及解聘程序安置费用1．按照规划的独立性划分以人力资源规划是否单独进行为标准，可以将它划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。2．按照规划的范围大小划分按照规划的范围大小为标准，可以将它划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。3．按照规划的时间长短划分按照人力资源规划的规划期长短，可以将它划分为短期的人力资源规划，中期的人力资源规划和长期的人力资源规划三类。人力资源规划的分类1．人力资源规划有助于企业发展战略的制定2．人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定3．人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支4．人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义人力资源规划的作用1.与薪酬管理的关系2.与绩效管理的关系3.与员工招聘的关系4.与员工配置的关系5.与员工培训的关系6.与员工解聘的关系人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系人力资源规划的基本程序准备阶段•组织内部环境信息收集•组织外部环境信息收集•现有人力资源信息收集评估阶段•对规划实施效果的评估预测阶段•分析预测•比较平衡实施阶段•人力资源管理目标制定•人力资源管理政策制定•人力资源规划内容制定•人力资源规划的实施人力资源规划的程序企业的内部环境企业的外部环境企业现有的人力资源需求分析职位分析需求预测需求的数量、质量制定并实施供需平衡的计划评估人力资源规划比较供给的数量、质量内部供给预测外部供给预测人员分析劳动市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争内部供给外部供给供给分析人力资源需求的预测社会性因素•产业结构•技术水平•政府政策人力资源需求的影响因素组织因素•组织的发展战略和经营规划•预期的员工流动比率•生产效率的变化•产品和服务的需求•财务资源的约束•职位的工作量人力资源需求预测的方法定性预测法•管理人员判断法•德尔菲法•经验预测法人力资源需求预测的方法定量分析预测法•总体预测法•工作负荷法•趋势预测法•回归分析法德尔菲法是有步骤地使用专家的意见去解决问题。首先，企业必须设定预测的问题，并将之细分为不同的组成部分。再从有关方面搜集相关的资料和不同的分析角度，然后通过中间人整合所有参与专家的意见。中间人将背景资料和问题，以问卷形式个别传递给参与的专家，再将专家所作出的预测整理后，分别传递给参与的专家，让他们作重新的预测，如此反复数次，直至专家的意见渐趋一致而得出结论。这种方式的特点是故意将专家分开以扩大预测的幅度。德尔菲法的介绍德尔菲法美国兰德公司在40年代末提出。方法：邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题专家各自独立提出自己的意见收集、汇总专家意见将汇总结果返回给专家，进行再次分析重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致德尔菲法的原则给专家充分信息，使其能作出判断所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝对数而问相对数，侧重关键雇员）不要求精确使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义德尔菲技术→专家决策术调查4(反3)调查表3(反2)调查表2(反馈1)调查表1第一轮结果第二轮结果第三轮结果第四轮结果专家组协调组预测结果统计调整德尔斐法调查过程2、定量分析预测法（1）总体预测法①总体预测法。这个模式同时计算了内在和外在因素的影响，其公式如下：EN——代表N年后预测劳动力的数值；L——代表目前企业活动的总值；G——代表企业活动在N年后的成长总值；X——代表N年后劳动生产力的增加比率（假如增加5%，则X=1.05）；Y——代表目前企业活动对人力资源的转换总值；agg——代表总体的数字。这种方法假定企业的经营活动和雇用人数有正比例的关系，类似的方法有各种生产功能模式，这些模式均以生产量作为预测的主要变项因素。例1一间工厂现年的销售额（L）为60000000元，预计5年后是80000000元，即增长（G）20000000元，预计每年生产效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05），转换数值按经验和工作设计推算为60000000元的销售额用60人，即每1000000元用1人（Y=1000000），依此推算，5年后需用人数为：某公司现有员工200人，三年后，因业务发展需要增加100人，其间，由于技术的提高，可以节省25人。问该公司三年后需要的人力资源是多少？解：已知P=200；C=100；T=25；根据公式：NHR=200+100-25=275（人）该公司三年后需要人力资源275人。②工作负荷法即按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。例2某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。第一步：根据现有资料得知这四类工作分别所需的标准任务时间为：0.5，2.0，1.5，1.0小时/件。第二步：估计未来三年每一类工作的工作量，即产量（如表5-5所示）。第三步：折算为所需工作时数（如表5-6所示）。第四步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力。假设每人每年工作小时数为1800小时，从表5-6数据可知，未来三年所需的人力数分别为：138，147和171人。这是比较简单的方法。预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就可预测未来的数值。趋势预测法以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。例3某公司，已知过去12年的人力数量（如表5-7所示）。利用最小平方法，求直线方程：y=a+bx其中：得出：a=390.7b=41.3y=390.7+41.3x则可预测未来第三年的人数为：y=390.7+41.3×15=1010（人）③趋势预测法它与上一种方法不同的是，它是一种从事物变化的因果关系来进行预测的方法，它不再把时间或产量单个因素作为自变量，而将多个影响因素作为自变量。它运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测与之有关的因变量变化。组织中人力资源需求的变化总是与某个或某几个因素关联的，所以，我们找出和确定人力资源需求随各因素的变化趋势，就可推测出将来的数值。这个方法有五个步骤：第一步：确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素。组织因素应与组织的基本特征直接相关，而且它的变化必须与所需的人力资源需求量变化成比例。第二步：找出历史上组织因素与员工数量之间的关系。例如，医院中病人与护士数量的比例关系，学校中学生与教师的比例关系等。第三步：计算劳动生产率。例如，表5-8为某医院1974-1986年每三名护士平均日护理病例的数量。这样，每年病人数的总数乘以同一年的劳动生产率即得护士的总数。④多元回归预测法第四步：确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整。要确定过去一段时间中劳动生产率的变化趋势必须收集该时期的产量和劳动力数量的数据，依此算出平均每年生产率变化和组织因素的变化，这样就可预测下一年的变化。第五步：预测未来某一年的人员需求量。表5-9列出了1974年至1998年实际和预测的组织因素水平（病人数/年）及劳动生产率。其中，1990年至1998年的病人数可以运用趋势法和社会需求分析法预测，劳动生产率是经过对历史数据分析调整后的数值，这两个变量一旦确定，便可以计算出人员需求。预测示例年份199019911992199319941995199619971998199920002001产品产量（千台）111214141716192120242831人员数量（人）212223252830323132343436根据nxbnya)()())(()(xxnyxxynb返回人力资源供给预测外部供给影响因素本地区的人口总量与人力资源供给率本地区的人力资源的总体构成宏观经济形势和失业率预期当地劳动力市场的供求状况行业劳动力市场供求状况职业市场状况内部供给影响因素现有人力资源的状况人员流动的情况人员质量的状况人力资源供给预测的方法