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第五章人力资源规划员工关系管理绩效管理招聘薪酬管理职业生涯规划和管理培训与开发职位分析和职位评价员工关系管理绩效管理招聘薪酬管理职业生涯规划和管理培训与开发职位分析和职位评价人力资源规划人力资源管理职能关系图（四）人力资源管理的职能5.人力资源规划5.1人力资源规划概述5.2人力资源需求和供给的预测和平衡5.1人力资源规划概述一、人力资源规划的定义人力资源规划是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源供需。人力资源规划的要点：（1）组织未来的战略相适应；（2）组织人力资源的质量、数量和结构要符合组织目标和任务的要求；（3）企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测和平衡。二、人力资源规划的内容人力资源规划包括总体规划和业务规划.（一）总体规划是指计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。（二）业务规划是总体规划的展开和具体化，每一项业务规划也都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成。包括：人员补充规划、晋升规划、培训开发规划、人员配备规划、职业发展规划等。人力资源规划的内容规划类型目标政策预算1.人力资源总体规划总目标：绩效、人力资源总量、素质、员工满意度基本政策：扩大、收缩、改革、稳定等总预算2.人员补充规划类型、数量、对人力资源结构及绩效的改善等人员标准，人员的来源，起点待遇招聘测试费用，广告宣传费用、测试费用、录用费用3.人员配置规划部门编制、人力资源结构优化、绩效改善、职务轮换任职条件、职务轮换范围和时间按使用规模、类别和人员状况决定的工资福利预算规划类别目标政策预算4.人员接替与提升规划后备人才数量的保持和提高、人才结构和绩效目标选拔标准、资格、试用期、提升比例、未提升人员的安置职务变动引起的工薪变化5.培训与开发规划素质与绩效的改善、培训类型、数量、转变态度和作风培训时间的保证、培训效果的保证（待遇、考核、使用等方面）教育培训总投入、脱产损失6.评价及激励规划人才流失降低、士气提高、绩效改善激励重点、工资政策、奖励政策、反馈增加工资奖金数额、配股数额7.员工关系规划减少非期望高离职率，劳动关系的改进，减少投诉和不满参与管理，加强沟通法律顾问费诉讼费用8.退休解聘规划编制的确定，劳务成本降低生产率的提高退休政策解聘程序安置费三、人力资源规划的分类1)独立人力资源规划与附属性人力资源规划。2)整体性人力资源规划和部门人力资源规划。3)短期、中期和长期人力资源规划。企业规划过程人力资源规划过程制定战略计划（长期）公司的宗旨、环境分析，实力与约束目标：战略：制定经营计划（中长期）计划方案所需资源组织策略新项目开发收购和放弃计划编制预算（年度）单位与个人工作目标项目计划与安排对结果的监督与控制问题分析企业需求外部因素内部供给分析支持要点分析预测需求员工数量员工结构组织构架分析工作设计可供给资源需求资源制定行动方案招聘活动人员重新配置组织整合培训与职业技能提升人事政策落实四、人力资源规划的意义和作用1）有助于企业发展战略的制定和战略实施。2）有助于企业保持人员状况的稳定。3）有助于企业降低人工成本开支。4)有助于指导人力资源管理的其他职能五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系六、人力资源规划的程序人力资源规划的步骤：一、准备阶段。二、预测阶段。三、实施阶段。四、评估阶段。人力资源规划的步骤外在因素经济环境、社会环境政治环境、科技环境内在因素组织因素、工作因素员工因素人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源总规划各项业务规划人力资源规划的实施、评估与反馈调查分析预测供求制定规划实施评估现有人力资源数量、质量结构潜力准备阶段--影响人力资源规划的因素及信息----外部因素：包括政府的政策、法律、相关法规的出台；地区经济的发展状况、人口流动的速度、劳动力市场的状况、文化教育发展的水平、人们的择业观念的改变等因素。----内部因素：企业的发展战略与目标及调整、领导层的变化、技术创新引起的产品更新换代、企业的经营状况、企业管理的水平、人力资源部门人员的素质等因素。准备阶段--影响人力资源规划的因素及信息----现有人力资源信息（1）掌握企业现有人力资源库存及职务现状，通过分析企业人事档案或人力资源数据库，了解人力资源管理的基础信息。（2）人力资源库包括：员工的姓名、性别、出生年月、工作年限、技术等级、工作经历、教育背景、培训及证书、外语能力、绩效评估结果、薪酬福利情况等内容。（3）对企业人力资源现状分析的重点是了解目前各种类型员工的规模、变动情况、知识结构、工作能力、技术和经验专长等方面的特点。预测阶段----预测人力资源的需求量预测在某个时期企业需要人员的类型和数量。-----预测人力资源的供应量通过分析所需人员的供给情况，确定能向组织提供此类人员的数量与来源。组织人力资源供给分为：组织内部和组织外部。-----确定人力资源的净需求，制定行动方案根据实际需要的人力资源数量与结构，制订具体的人力资源规划，以实现人力资源供需平衡。-----评估人力资源规划对人力资源规划做出反馈，以确定人力资源规划的效益，追踪规划的执行，及时修订规划。实施阶段评估阶段5.2人力资源需求和供给的预测和平衡一、人力资源需求预测（一）定义需求预测指的是一种预期组织在未来的某个时间中所需人员的数量、质量、结构的活动过程.•预测职位变动时要考虑的主要因素•企业的发展战略和经营规划•产品和服务的需求•职位的工作量•生产效率的变化一、人力资源需求预测（二）需求预测方法主观判断法德尔菲法趋势分析法:过去的经营管理的趋势。回归分析法:人力资源需求的影响因素为自变量。比率分析法:经营管理业务量与所需员工的数目之间的精确比率；各类员工比例定性定量主观判断法通过专家和管理人员运用自身知识、经验直觉，对未来的人力资源需求数量做出推测、判断的方法。1.自上而下法:依赖组织的高层领导者做出判断，这就要求领导者应该对组织的发展方向、各方面的情况、发展目标和运行情况有明确和清醒的认识。2.自下而上法:它是依赖各部门和各层次的直线经，靠其经验和判断对未来人力资源需求做出预测。这种方法用于简单的预测，只需清楚地了解当前的具体需要项目，不必反映未来的和整个组织全局的目标。上述“自上而下法”和“自下而上法”两种方法，往往被同时使用，以提高预测的精确度。德尔菲法“德尔菲”是古希腊神话中可预知未来的阿波罗神殿的所在地名。美国兰德公司在20世纪40年代以“德尔菲”为代号，研究如何更为可靠地搜集专家意见，德尔菲调查法因而得名。德尔菲法的具体做法：专家背靠背，分别提出各自的预测；调查组织者综合专家们的上述意见，再次提供给专家，如此反复，直到形成可行的、一致的预测结果。在人力资源需求预测方面，德尔菲法具有方便、可信和能够在缺少资料、其他方法难于完成的情况下成功进行预测。趋势分析法根据过去人力资源需求趋势来预测未来需求情况的方法。作为人力资源预测的工具，趋势分析法是很有价值的，一个组织的人力资源使用水平很少只由过去的状况决定，其他因素(例如销售额、生产率变化等)也会影响到组织未来的人力资源需求。该方法得出的结果，可以作为一种趋势来参考，而不能认为是完全准确而机械地加以应用。回归分析法回归分析法是通过绘制散点图以寻找、确定某事物(自变量)与另一事物(因变量)之间的相关系，来预测组织未来对人力资源需求数量的方法。如果两者是相关的，组织能预测出其业务活动量，就能预测出自身的人员需求量。自变量只有一个时，为一元回归；自变量有多个时，称多元回归。•病床数与护士数的线性回归50100150200250300350400450500550600病床数876543210护士数回归分析法比率分析法通过计算某组织活动因素和该组织所需人力资源数量之间的比率来确定未来人力资源需求的数量与类型的方法。人均生产效率所需人力资源数=生产目标/人均生产效率例：东方公司新设一车间，设有四类工作，根据计划产量来预测未来三年所需的员工数。第一年（件）第二年第三年工时定额（小时/件）123410，00030，00030，00040，00015，00040，00030，00045，00020，00045，00035，00050，0000.51.01.00.5第一年（小时）第二年第三年1234总计5，00030，00030，00020，00085，0007，50040，00030，00022，500100，00010，00045，00035，00025，000115，000（1）合格品数量（2）（3）一年365天，除去52个双休日共104天，10天国定假日，工人出勤率为80%，产品合格率为95%，每天工作8小时。则每年工作小时数为：（365—104—10）×8×80%=1625．6（小时）这样，得到3年所需人数分别为：第一年：（85000÷95%）÷1625．6=55．04≈56（人）第二年：（100000÷95%）÷1625．6=64．75≈65（人）第三年：（115000÷95%）÷1625．6=74．46≈75（人）（一）定义是预期组织在未来某一特定的时间内能够提供给企业的人力资源数量、质量以及结构的过程人力资源供给分析–外部分析–内部分析现有人力资源人员流动分析人员质量分析二、人力资源供给预测二、人力资源供给预测（二）人力资源供给预测方法1）技能清单2）人员替换3）人力资源“水池”模型4）马尔可夫模型1）技能清单法技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料，是一张反映员工工作能力和竞争力的图表。人力资源规划人员可以依据技能清单的内容来预测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位，从而保证每个岗位都有合适的员工。某企业技能清单图姓名：性别：出生年月：填表日期：科室：工作岗位：职称：到职日期：文化程度类别毕业日期学校专业高中专科本科本科以上培训经历培训日期培训内容培训证书有何特长：级别员工意愿你是否愿意接受培训以担任其他岗位的工作？是否你认为你自己是否应进一步提高现有的工作技能？是否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否如果可能，你愿意从事哪类工作？员工签名：部门主管签名：人力资源部签名：2）员工替换法员工替换法是通过职位置换图来预测企业内部人力资源需求的一种简单而有效的方法。。看到企业内各岗位的空缺及员工候补的情况，为企业内部人力资源供给预测提供了依据。P2362）员工替换法3）人力资源“水池”模型未来的供给量＝现有的人员数量＋流入人员的数量一流出人员的数量。4）马尔可夫(Markov)转换矩阵法该方法的假定前提是企业内部员工的流动模式与流动概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生变化。因此，可以找出过去员工流动的规律，并以此来推测企业员工未来的变动趋势。下面以某企业的员工变动为例加以说明。马尔可夫分析矩阵图（A）工作级别人员流动概率ABCDEF离职A0.900.10B0.100.750.15C0.150.650.20D0.150.700.50.10E0.200.650.50.10F0.150.650.20马尔可夫分析矩阵图（B）工作级别原有职工人数ABCDEF离职A20182B404306C80125216D1201884612E16032104816F2003013040预测供给量224270116140138924）马尔可夫(Markov)转换矩阵法三、人力资源供需的平衡（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配（二）供给大于需求（三）供给小于需求3.4人力资源供需的平衡（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配(1)内部重新配置;(2)培训员工;(3)人员置换（二）供给大于需求(1)扩大有效业务量;(2)培训员工;(3)提前退休;(4)降低工资;(5)减少福利;(6)鼓励员工辞职;(7)减少每个人的工作时间;(8)临时下岗;(9)辞退员工;(10)关闭子公司.1-2上策,3-8中策,9-10下策.（三）供给小于需求(1)把内部富余人员安排到一些