搜索
第四章人力资源规划所谓规划就是对目标及达成目标之策略的选择理论导入：规划的好坏直接决定目标的实现效果!现代寓言：三个人选择•有三个人被判关进监狱三年，监狱长许诺满足每人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄；法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴；而犹太人要了一部与外界沟通的电话。•三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。•接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。•最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”故事的寓意•什么样的选择决定什么样的结局。今天的结局是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的规划将决定我们今后的结局。•“思路决定出路；格局决定结局。”一群意气风发的天之骄子从美国哈佛大学毕业了在临出校门时，哈佛对他们进行了一次关于人生目标的调查。结果是这样的：•27%的人，没有目标；•60%的人，目标模糊；•10%的人，有清晰但比较短期的目标；•3%的人，有清晰而长远的目标。•25年后，哈佛再次对这群学生进行了跟踪调查。结果又是这样的：•3%的人，25年间他们朝着一个方向不懈努力，几乎都成为社会各界的成功人士，其中不乏行业领袖、社会精英；10%的人，他们的短期目标不断地实现，成为各个领域中的专业人士，大都生活在社会的中上层；60%的人，他们安稳地生活与工作，但都没有什么特别成绩，几乎都生活在社会的中下层；•剩下27%的人，他们的生活没有目标，过得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。案例：•你是一个人力资源顾问，一家大型造纸公司新任命的总经理给你打来电话：•总经理：我在这个职位上大约一个月了，而我要做的所有事情似乎只是与人们面谈和听取人事问题。•你：你为什么总在与人面谈？你们没有人力源部吗？•总经理：我们有。然而，人力资源部还没有雇佣最高层管理人员。我一接管公司，就发现两个副总经理要退休，而我们还没有一个代替他们的人。•你：你雇佣了什么人吗？•总经理：是的，雇佣了，这就是问题的一部分，我从外部雇佣了一个人，我一宣布这个决定，就有一个部门经理前来辞职。她说她想得到副总经理的职位已经有8年了，她因为我们从外面雇佣了某人而生气，我怎么能知道她想得到这个职位呢？•你：你打算如何安置另一个副总经？•总经理：还没想好，因为我怕又有其他人由于没有考虑让他担任这个职位而辞职，但这只是问题的一半，我刚刚发现在最年轻的专业人员中——工程师和会计师，在过去的三年中有80%的流动率，他们在我们这里是会得到提升的人。像我在这个公司一开始是一个机械工程师。•你：有人问过他们为什么要离开吗？•总经理：问过，他们都给了基本相同的回答，他们感觉到这里没有前途。也许我应该把他们所有的人都召集到一起，并解释我将怎样使公司取得进步。案例中存在的主要问题•职位空缺•晋升预期差异•人员流动频繁你：你考虑过推行一个人力资源规划系统吗？总经理：人力资源规划？那是什么？第一节人力资源规划概述•一、概念•人力资源规划：根据组织发展战略和经营规划，对组织在某个时期内的人员供给和需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。从某种角度来讲，人力资源管理就是对组织中的“人力资源流”从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人二、为什么要进行人力资源规划？1人力资源需要一个培养过程；2外部环境使需要的人力资源数量和质量做出调整；3企业战略本身的调整，要求人力资源调整；4企业员工队伍本身的变动5企业现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地调整三、人力资源规划的内容１、构成：总体规划和专业业务计划２、总体规划：是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总体预算的安排。３、专项业务计划：人员补充计划、人员使用计划、提升计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系计划。企业战略人力资源战略人力资源规划•企业的使命是什么？•什么商业活动？•实现变化的活动？•人力资源目标？如何为商业活动服务？•企业现有HR状况？•实现企业战略的人力资源需求如何？•企业面临的供给如何？•如何协调需求与供给的差异？一、人力资源规划的程序搜集资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人力资源净需求人力资源规划评估与审核编制人力资源规划人力资源规划的修正第二节人力资源规划的程序备注：有的书上是分为准备、预测、实施、评估四个阶段，但内容上基本一致二、人力资源需求预测（一）含义：对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量及结构进行分析。（二）方法：1、主观判断法：指组织的各个管理部门根据以往的经验，来预测组织内人力资源将会出现的变化。2、德尔菲法：要点：①邮寄征询意见②统计归纳③沟通反馈意见特征：匿名性、反馈性、计量性。。3、统计分析方法•（1）趋势分析法。•某制造企业各年员工需求状况序号年份产量（万台）劳动生产率（台/人）员工需求量（人）11998205040002199930555455320004055727342001605012000520027060116676200380？（2）工作负荷法根据历史数据，对某一特定的工作，计算完成标准任务所需要的单位时间。根据未来的生产目标计算所完成的总工作量。结合前一标准折算出所需人力资源数。380003400029000工作312000010000095000工作2100001200012000工作1第三年第二年第一年时间工作1.5工作32.0工作20.5工作1标准任务时间（时间/件）工作编号步骤一、根据现有资料确定每类工作所需的标准任务时间工作负荷法举例步骤二、估计未来三年每一类工作的工作量570005100043500工作3240000200000190000工作2500060006000工作1第三年第二年第一年时间工作步骤三、折算为所需的工作时数步骤四、根据实际的每人每年工作时数（假设为1800小时/人），折算所需人力资源数量。工作负荷法举例（续）（3）比率分析法•基于对员工个人生产效率的分析来进行预测的一种方法。•如：某大学招收学生数与学生辅导员数关系。每个辅导员带150名学生，计划2007年学校招收15000名学生/年，则需要100名辅导员。20：150010，00020：1比率？教授人数11，000学生人数大学教授需求量的比率分析法（4）回归分析法三、人力资源供给预测方法（一）内部供给预测法1技能清单法2管理人员接替图也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需训练等内容，由此决定有哪些管理人员可以补充组织职位空缺总经理A孙昌盛0B邵为国1C郭建军2人事副总经理A付玉山0B李其志1C郭秉廉2财务副总经理A李丽倩0B胡效华1C陈钢键2营销副总经理A许风岭0B吴红星1C唐文龙2出色的A可以提升0目前表现满意的B提升潜力需要进一步培训1有待改进的C需进一步考察2管理人员接替图3马尔可夫（Markov）模型•是以组织人员转移的历史数据为基础，预测未来组织在各时段上(一般为一年)各类人员的分布状况。•模型要求:•在给定的时间段内，各类人员都有规律地转移；•转移率是一个固定的比例，可根据组织职位转移变化的历史数据分析推算。如何预测中勤会计事务所的内部人力资源供给？中勤会计事务所由于业务日趋繁忙，常造成工作应接不暇，总是等到人才流失后才开始招聘，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的空缺一直没有及时填补。公司资料如下：表1。表1中勤会计事务所各职位人员数职位代号人数合伙人P40经理M80高级会计师S120会计员A160表2中勤会计事务所过去5年员工调动的概率单位百分比职位合伙人经理高级会计师会计师年度离职升为合伙人离职升为合伙人升为经理离职升为高级会计师离职19980.200.080.130.080.070.110.190.1119990.230.070.270.020.050.120.150.2920000.170.130.200.040.080.100.110.2020010.210.120.210.050.030.090.170.1920020.190.100.190.060.020.080.130.21思考题：请预测中勤会计事务所内部人力资源的供给。1、问题分析：由于公司往常没有做好人力资源供求预测工作，致使公司人力资源青黄不接，解决方法在于预测技术。根据提供的资料，本题可用马尔可夫模型的方法预测中勤会计事务所内部人力资源的变化状况。2、根据历史资料，计算历史平均百分比，如表3职位合伙人经理高级会计师会计师年度离职升为合伙人离职升为合伙人升为经理离职升为高级会计师离职19980.200.080.130.080.070.110.190.1119990.230.070.270.020.050.120.150.2920000.170.130.200.040.080.100.110.2020010.210.120.210.050.030.090.170.1920020.190.100.190.060.020.080.130.21平均0.200.100.200.050.050.100.150.203、员工流动概率矩阵，如表4表4员工流动概率矩阵职位人数员工流动概率PMSA离职合伙人P400.800.20经理M800.100.700.20高级会计师S1200.050.050.800.10会计师A1600.150.650.20（3）员工流动人数和内部未来净供给量预测，如表5表5员工流动人数和内部未来净供给量预测职位人数员工流动概率PMSA离职合伙人P40320.20经理M808560.20高级会计师S12066960.10会计师A160241040.20预计的人力资源供给量4662120104/4人力资源水池模型（人力资源接续计划）未来的供给量=现有的人员数量+流入人员的数量-流出人员的数量（二）外部供给预测方法1.掌握当地劳动力市场的供求状况2.掌握行业劳动力市场的供求状况对总体经济状况（generaleconomicconditions）和未来可能出现的失业率进行预测。中国劳动力市场：全国职业供求分析报告，城市职业供求分析报告，职业供求季度数据查询，职业供求对比分析（月报），农村劳动力流动重点监控总体经济状况特定职业（如工程师，计算机人员，会计员，技工）中，潜在供求给情况如何。劳动局统计资料地方劳动力市场职业供求对比资料。职业市场状况四、人力资源供需平衡•（一）人力资源结构不匹配的解决方法：•对人员进行重新配置。•对人员进行有针对性的专门培训。•释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员。（二）人力资源总量失衡的解决方法•1、当供不应求时：•适当加班加点；•提高工作效率；•聘用兼职人员；•通过工作扩大化等提高人员利用率。•聘用临时的全职人员；•聘用正式员工或引进人才；2当供大于求时通过扩大经营规模、开发新产品、实行多种经营等吸收过多的供给；可以采取提前退休;降低工资福利;工时压缩;冗员辞退