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第三章人力资源规划凡事预则立，不预则废第五章HR规划LOGO授课内容一、人力资源规划概述二、人力资源规划程序三、人力资源需求的预测四、人力资源供给的预测五、人力资源规划的制定第五章HR规划LOGO1.什么是人力资源规划？为什么要做规划?规划哪些内容？2.人力资源规划受哪些因素影响？3.怎样预测企业人力资源供给和需求？4.如何对企业的人力资源进行规划预测？请思考：导入案例第五章HR规划LOGO第一节HR规划概述•什么是HR规划？•案例1•某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。第五章HR规划LOGO•然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。第五章HR规划LOGO一、什么是人力资源规划1、人力资源规划的定义人力资源规划是指为了达到组织的发展目标，根据其内外部环境的变化，对所需人力资源进行供求预测、制定系统的政策和措施，以满足自身人力资源需求的活动。第五章HR规划LOGO人力资源规划考虑的因素：•企业的发展目标•人力资源的代谢和替换•组织结构的变化•是否合理利用了现有的员工？•是否有足够的员工？•我们在人力资源方面的需求如何？•我们的人力资源现状如何？•是否需要开发现有的员工技能？•如何补足这一差距？一、人力资源规划概述第五章HR规划LOGO通过人力资源规划要解决以下问题：（1）组织在某一特定时期内对人力资源的需求是什么。（2）组织在相应的时期内能够得到多少人力资源的供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应。（3）在这段时期内，组织人力资源供给和需求比较的结果是什么，组织应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。第五章HR规划LOGO2、企业战略与人力资源规划第五章HR规划LOGO案例讨论为配合企业长期发展，未来12至18个月期间，公司的营运战略，将作以下重大调整：1.对现有成熟产品，保持10-12%市场占有率；2.降低成本15%3.完成进军国际市场的准备工作，以期在三年内跻身于国内这一行业的前十名针对以上的战略，人力资源的工作方案和计划,需要做什么样的配合？第五章HR规划LOGO3、人力资源规划的基本内容即事先决定：要完成什么?（企业战略）要如何完成，怎么做?（企业战术/策略）需要多少、怎么样的人力?（人力资源规划/战略）于何时、何处完成?（人力资源配套体系）人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资源数量与素质的计划，包含人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分。第五章HR规划LOGO人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:组织未来的成功需要什么样的人才？为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？第五章HR规划LOGO计划内容目标政策预算总体规划数量、素质、结构、绩效、满意度扩大、收缩、稳定、改革资金安排人员补充计划类型、数量、结构、绩效的改善等人员标准、来源、起点待遇招聘选拔费用人员配置计划部门编制、HR结构优化、职位匹配、职务轮换任职条件、职务轮换范围及时间薪酬预算接替提升计划后备人才数量保持、提高人才结构选拔标准、资格，使用期，提升比例，未提升资深人员安置职务变更引起的工资变化培训与开发计划素质及绩效改善，培训类型、数量，培训内容培训时间保证，培训效果保证（待遇、考核、使用）培训开发的总成本工资激励计划人才流失降低，士气提高，绩效改进工资政策，激励政策，激励方式增加工资奖金的数额员工关系计划减少非期望离职率，劳资关系改进，减少投诉率及不满参与管理、加强沟通法律咨询诉讼费退休解聘计划劳务成本降低及生产率提高退休政策，解聘程序安置费第五章HR规划LOGO4.人力资源规划的目的适时适地提供适质、适用人才适量使人力资源运用达到最佳经济效果第五章HR规划LOGO适当数量的适当类型的员工在合适的时间安排到合适的工作岗位上去让合适的人上车，不合适的人下车—科林斯《从优秀到卓越》第五章HR规划LOGO人力资源规划的目的适时适地提供适质、适用人才适量使人力资源运用达到最佳经济效果第五章HR规划LOGO二、人力资源规划的制定第五章HR规划LOGO人力资源规划的总体思路公司战略核心人力资源能力需求分析人力资源引进策略人力资源激活策略人力资源盘点第五章HR规划LOGO人力资源计划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺加班补充培训晋升工作再设计借调执行反馈影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策第五章HR规划LOGO人力资源结构的诊断各部门人员比例合理吗？各层级人员比例合理吗？各层级、各部门人员的知识结构合理吗？各层级、各部门人员的年龄结构合理吗？各层级、各部门人员的学历结构合理吗？各层级、各部门人员的职称结构合理吗？内部富余人员现在缺乏人员企业人力资源结构诊断第五章HR规划LOGO明确员工需求总量后，结合员工供给现状即可以对外招聘/裁减的人员数量作出预测人员现状离职人员人员总量预测退休人员人员内部流动招聘人员数量冗余人员数量在考虑内部流动、人员离职率、员工年龄结构目标等的基础上，根据当前员工数量和预测的员工数量，确定未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标。对比淘汰人员第五章HR规划LOGO人力资源规划实施的时机•当新单位设立或旧单位关闭时•当业务或生产技术急遽变化时•当工作需重新设计时•当企业内有大量人员届退休年龄时•当企业朝多角化或国际化迈进时•当需提高人员素质或劳工意识增高时•当外聘或内升失控时•当企业对某类员工需求增加时•当专业与管理人才比例增大时•当有降低成本压力出现时•当受政府法令与经营环境限制时•当产品种类或服务项目争加时第五章HR规划LOGO•三、人力资源的需求预测第五章HR规划LOGO•1、人力资源需求预测的含义•指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行预计的活动。•2、影响人力资源需求预测的因素•技术水平或管理方式的变化•企业规模的变化•企业经营方向的变化•企业财务资源的多寡•人员稳定性•外部因素：经济环境、技术环境、竞争对手第五章HR规划LOGO3、人力资源需求预测的方法定性预测方法：由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测。如：经验预测法、德尔菲法；定量预测方法：利用数学或统计的方法进行分析预测。如：趋势预测法、比率分析法、回归分析法第五章HR规划LOGO•1、经验预测法•即组织各级领导根据自己的经验和直觉，对人力资源需求进行预测的方法。基层领导根据本部门情况提出人力需求，交由上层领导估算平衡。•准确度主要取决于管理人员的经验。是一种粗略的预测，适应于短期预测，对组织规模小，结构简单，发展均衡稳定的旅游企业比较有用。第五章HR规划LOGO德尔菲是古希腊地名，被称为“地球的肚脐”。在希腊神话中，宙斯在这里放下了一棵象征着神灵的石头，后来建成了供奉天神阿波罗的神殿，从这里传出的神喻极为准确。2、德尔菲法第五章HR规划LOGO•德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔默和戈登首创。•1946年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进行定性预测，后来该方法被迅速广泛采用。•20世纪中期，当美国政府执意发动朝鲜战争的时候，兰德公司又提交了一份预测报告，预告这场战争必败。•政府完全没有采纳，结果一败涂地。从此以后，德尔菲法得到广泛认可。于是人们就借用此名，作为这种方法的名字。第五章HR规划LOGO德尔菲法来源于20世纪40年代末美国兰德公司的“思想库”，是一种专家们对影响企业发展的某一问题的看法达成一致意见的结构化方法。德尔菲法具有以下特点：①专家参与②匿名进行③多次反馈④采用统计方法第五章HR规划LOGO德尔菲法的过程第五章HR规划LOGO3、趋势预测法趋势分析法是指根据员工数量的历史数据来确定其长期变动趋势，从而对企业未来的人力资源需求做出预测。第五章HR规划LOGO某企业过去12年的人力资源数量年度123456789101112收入510480490540570600640720770820840930根据上表，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制出散点图。例1：已知某企业过去12年的人力资源数量，如下表所示，预测未来第三年的人力资源需求量为多少？第五章HR规划LOGO由散点图可知，应建立直线趋势方程：Y=a+bX其中：Y—人数X—年度利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式：带入数据可得：a=390.7，b=41.3Y=390.7+41.3X所以，未来第三年的人力资源需求量为：Y=390.3+41.3×15=1010(人)第五章HR规划LOGO•4、比率分析法（RatioAnalysis）通过计算某些原因性因素和所需员工数量之间的比率来确定人力资源需求的方法。一是人员比例法。例如：某企业有200名生产人员和10名管理人员，那么生产人员与管理人员的比率就是20，这表明1名管理人员管理20名生产人员。如果企业明年将生产人员扩大到400人，那么根据比率可以确定企业对管理人员的需求为20人，也就是要再增雇10名管理人员。二是产量/人员比例法。例如：某企业有生产工人100名，每日可生产50,000单位的产品，即一名生产工人每日可生产500单位产品。如果企业明年要扩大产量，每日生产100，000单位产品，根据比率可以确定需要生产工人200名，也就是要再增雇100名生产工人。•第五章HR规划LOGO•例：如2002年某公司30名销售人员所完成的销售额是900万元，那么平均每个销售人员完成的销售额就是30万元。如果企业2003年的计划是销售额提高180万元，达到1080万元，那么就需要增加____名销售人员？•假设销售人员和行政人员的比率关系是6：1，则销售人员增加6人时，所需的行政人员应增加____人?比率分析法举例:第五章HR规划LOGO•5、回归分析法•回归分析法：是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。基本思路是：确定与企业中的人力资源数量高度相关的因素，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程。第五章HR规划LOGO例2：已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，根据医院的发展计划，要将床位数增至700个，则那时将需要多少名护士？某医院病床数和所需护士数的历史纪录床位数200300400500600650护士人数250270450490640670第五章HR规划LOGO根据上表，将护士数作为纵坐标，床位数作为横坐标，绘制出散点图第五章HR规划LOGO由散点图可知，应建立直线趋势方程：Y=a+bX式中：Y—护士数X—床位数利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式：带入数据可得：a=20，b=1Y=20+X所以，如果床位增加到700张，则需要的护士数为Y=20+700=720（人）回归分析法第五章HR规划LOGO四、人力资源供给预测第五章HR规划LOGO•1、人力资源供给预测的