第三章人力资源规划

第三章人力资源规划学习目标主要内容本章重点问题讨论技能训练推荐阅读资料学习目标掌握人力资源规划的内容、流程和意义了解人力资源供求预测的基本方法了解人力资源规划评估与控制的方法知识点掌握人力资源规划方案的编制技能点主要内容第一节人力资源规划概述第二节人力资源预测与平衡第三节人力资源规划的编制第四节人力资源规划的评估与控制本章重点人力资源规划的概念、内容、流程和意义人力资源供求预测的基本方法人力资源规划方案的编制总是缺人的企业（教材P59）导入案例万顺公司在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”……思考：组织随时都能从市场上招聘到自己所需要的各种人员吗？为什么？何种类型的人员难以找到？组织的人力资源队伍总是稳定的吗？何种原因会影响组织人力资源的稳定？当企业出现人手不足时，招聘是唯一解决的办法吗？如果人员过剩，企业将如何解决？第一节人力资源规划概述走进HRM讲授与训练单元小结走进HRM企业年度目标计划项目表讲授与训练一、人力资源战略与规划二、人力资源规划的流程三、人力资源规划的意义一、人力资源战略与规划1.人力资源战略含义：是企业在内、外部环境分析的基础上，确定组织战略目标，并根据组织战略目标制定出人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现组织战略目标和人力资源目标的过程。种类:开发战略、人才结构优化战略、用人战略人力资源战略与其他战略的关系（如下图）人力资源战略与其他战略企业战略业务战略1业务战略2业务战略3职能战略营销战略生产战略HR战略一、人力资源战略与规划人力资源规划的含义：P63广义：所有的人力资源计划狭义：人力资源供需平衡计划（人员规划）人力资源规划的类型：P63长期/中期/短期人力资源规划的内容：p65表3-2纵向结构（总体规划、业务规划）横向结构（数量、结构、素质规划）2.人力资源规划一、人力资源战略与规划3.人力资源规划与人力资源战略的融合企业正使其人力资源规划更加适合于企业精简而较短期的人力资源战略；企业的人力资源战略与规划更加注重关键的环节，以确保人力资源战略与规划的实用性和相关性；人力资源战略与规划更加注重特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力资源战略与规划的范围；企业更加重视长期的人力资源战略与规划中的关键环节转化为行动方案，以便于对其效果进行测量。人力资源管理如何满足企业经营活动的变化某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。”此时，人力资源部经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目。我们的人力资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增加。”即时案例【案例分析】销售经理签订一个大的订单收益人力资源部经理人员配置不足招聘培训人力成本的提高一年内完成二、人力资源规划流程企业战略人力资源存量分析人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源外部环境人力资源内部环境人力资源供需比较制订人力资源规划控制、评估与反馈三、人力资源规划的意义确保企业发展中人力资源的需求有利于人力资源管理活动的有序化有利于提高人力资源的利用效率有利于协调人力资源管理的具体计划有利于实现个人行为与企业目标的统一【补充资料】国内企业人力资源规划状况的调查所调查的公司基本情况：本单元要求重点掌握人力资源规划与人力资源战略的概念及其关系，了解人力资源规划的目标、种类与内容，为后面的学习和实际的人力资源管理工作奠定基础。单元小结第二节人力资源预测与平衡走进HRM讲授与训练单元小结1998年夏美国全国失业率下降到4.7%，降至25年来最低点。对雇主而言，这一方面意味着经济增长对产品、服务需求的上升，另一方面也意味着人力资源短缺。据一项300家金融公司、高科技公司、制造业公司及管理咨询公司的调查，4/5的公司认为只有找到所需人才（大约是目前员工的两倍以上），他们才能增加收益。就经济中对高技能工人的需求来看，市场对工程类毕业生需求强大以至于该类人员失业率低于1%。根据美国信息技术协会的估计，在该行业存在19万个职位空缺。由于大部分在婴儿爆炸时期出生的人在新年伊始就逐渐步入退休年龄，因而认为劳动力短缺会在短期消失的想法显然不太现实。通用电气医疗系统将此看成一种获取竞争优势的机会，不仅填补了每一个高技术职位空缺，而且将雇用成本降低了20%，将填补一个职位空缺所需时间减少了30%，同时将雇用工作的失败率降低了50%。具体做法：1、通过学徒培养计划培养高绩效员工；2、为强调招募过程的竞争性，公司由现有雇员推荐过去曾在公司工作的优秀同事，一方面强化了公司竞争力，同时还削弱了竞争对手的实力；3、对网站主业进行设计，只要点击网页“欢迎您加入公司，您想要一份工作吗？”就会跃入眼帘；4、把招募努力瞄准失业率高的外国移民，为每个雇佣者提供15天强化英语课程。走进HRM讲授与训练一、人力资源需求预测二、人力资源供给预测三、人力资源供求平衡一、人力资源需求预测含义：是指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行估计。内容：现实的需求与未来的需求步骤：p69影响因素：p70方法：定性预测法、定量预测法二、人力资源供给预测含义：是指为了满足企业在未来一段时间内的人力资源需求，而对将来某个时期内，企业从其内部和外部可以获得的人力资源的数量和质量进行估计。包括组织内部供给预测和组织外部供给预测两部分。内容:p77步骤:p77影响因素:p78方法:p79职务系列A职务系列B职务系列C3254993356451211人员需求量人员供给量A1A2A3C3B3C2B2离职（1）平调（1）平调（1）平调（1）晋升（1）晋升（1）晋升（2）招聘（2）人员接替模型（3）马尔科夫模型马尔科夫预测模型是用来预测具有相等时间间隔的时刻点上各类人员的数量分布。该方法的前提是企业内部各类人员的转移率是确定的。马尔科夫模型应用举例：人员流动概率表职位层次人员流动概率HLSA离职高层管理人员（H）0.80.2中层管理人员（L）0.10.70.2高级会计师（S）0.050.80.050.1会计员（A）0.150.650.2职位层次初期人员数量HLSA离职高层管理人员（H）1082中层管理人员（L）303216高级会计师（S）6034836会计员（A）120187824预计人员供给量1124668138三、人力资源供需平衡的调节（一）人力资源短缺的调节1、充分利用现有人员将员工从人员过剩的部门或岗位调到人员短缺的部门或岗位;对员工进行培训;在法律允许的范围内增加工作时间;提高员工的工作效率2、降低员工离职率3、增加雇佣，补充人力资源的不足招聘临时工或小时工招聘新员工4、减少人力资源需求量安装新生产设备，用机械生产代替人工劳动外包（Outsourcing）（二）人力资源过剩的调节1、限制雇佣;2、减少工作时间或限制加班;3、鼓励提前退休;4、减少工资或限制工资的增长;5、工作轮换或工作分享;6、解聘或裁员本单元要求重点掌握人力资源供需预测与平衡的内容、步骤与主要方法及供需平衡的调节措施，为后面的学习奠定工具基础。单元小结第三节HRP的编制、评估与控制走进HRM讲授与训练单元小结天一科技原有总经理4名，部门经理12名，其他员工120名。一年后，1名总经理退休，1名总经理辞职，部门经理退休2名，辞职3名，其他员工退休10名，辞职5名。如果该企业人员规模保持不变，如何编制HRP？走进HRM讲授与训练一、人力资源规划的编制模式二、人事管理的编制程序与原则三、人力资源规划的评估与控制一、人力资源规划的编制模式将企业的经营战略与员工个人成长需要相结合，制定基于企业战略与员工个人发展的人力资源规划模式，从而既实现人力资源规划宏观层面的动态计划作用，又保证其对员工职业发展的指导作用。（如图3-4）二、人力资源规划的编制程序制定职务编制计划制定人员配置计划预测净需求编写作业层计划制定人力资源管理政策调整计划编写人力资源部费用预算关键任务的风险分析及对策三、人力资源规划的评估人力资源规划的评估有两种方式：一是对人力资源规划方案的评估，二是对人力资源规划成效的评估。（一）评估人力资源规划方案是由专家或有关人员对具体的人力资源规划方案的进行评估，以提高人力资源规划的可靠性，可以更好地指导人力资源管理工作的开展。评估需要考虑的问题：预测所依据信息的可靠性、详尽性、相关性等预测所采用方法的科学性预测所选择因素的相关性人力资源规划制定是否规范、合理、科学、有效（二）人力资源规划成效的评估将实际情况与预测结果进行比较，以评估人力资源规划的成效，发现预测中的问题，提高预测的准确性。具体的评估内容包括：实际的人员需求与预测的需求量比较实际的与预测的人员流动率的比较实际的执行方案与规划方案的比较实施行动方案的结果与预测结果的比较【案例】飞龙集团的人才失误1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，职工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。姜伟两年的反省和深思，总结出他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。1．没有一个长远的人才战略回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。2．人才机制没有市场化飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。3．单一的人才结构由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和