第二章 人力资源规划

第二章人力资源规划某钢铁厂的投资规划20世纪60年代后期，美国某钢铁公司决定在×州北部建造一座大型钢铁厂。公司高层领导雄心勃勃，希望这座投资2亿美元的工厂如同德国最负盛名的鲁尔钢铁工业区一样。公司领导层把钢铁厂的厂址选在一个农村小镇。公司的决策得到了州政府的大力支持，州政府为此特地新建了一条4车道宽的高速公路和5条水上运输线，通过水陆交通可把钢铁厂需要的生产原料源源不断地运进来，并将钢铁厂生产的产品源源不断地运到市场上。当钢铁厂即将完工时，公司领导层却发现了一个问题：小镇人口不足1000人，附近方圆64.37km以内找不到生产所需的大量劳动力。于是，公司不得不到远离小镇的中部地区去寻找劳动力。为了吸引工人，公司付出了高昂的代价：工资高出其他厂家20％。当公司领导层发现这个问题时，钢铁厂已经建好了。后来，它成为人们谈笑的资料，从成本和利润的经济角度考，钢铁厂是个低效益的典型。由于公司财力有限，钢铁厂从未招到足够的工人。直到20世纪80年代(60年代后期开建)，这个投资2亿美元的钢铁厂还未完全投产。而对州政府来说，建设此钢铁厂也成了一个灾难，因为它所投资的交通运输基础设施(4车道宽的高速公路，5条水上运输线)没有得到回报，得不偿失，有苦难言。第一节人力资源规划概述一、人力资源规划（HRP）的含义定义：人力资源规划是指组织为了有效利用人力资源，更好实现组织及个人的发展目标，科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施，以确保组织在合适的时间和需要的岗位上获得所需要的人力资源（数量和质量）的过程。含义：（1）人力资源规划的基本目的是实现组织和劳动者的发展目标，最有效地利用人力资源（2）人力资源规划是保持组织中人力资源系统动态平衡的重要工作（3）人力资源规划的实施与实现需要有相应的政策和措施保证二、人力资源规划的意义与作用1、确保企业生存发展过程中对人力资源的需求2、有利于企业合理制定战略目标和发展规划3、有助于更好地控制人力成本4、有利于人力资源管理活动的有序化5、有利于调动员工的积极性和创造性三、人力资源规划的内容人力资源规划包括两个层次：总体规划和业务规划(一)总体规划(1)人力资源开发与管理的总目标；(2)人力资源开发与管理的总政策；(3)人力资源开发与管理的实施步骤：(4)人力资源开发与管理的总预算。示例：某企业根据其发展战略制定的人力资源总体规划1．总目标根据公司可持续发展战略的需要，公司确定将人员总数从目前的1500人扩大到2200人，其中，专业技术人员占20％，90％以上的员工应达到中职、高中水平，人均劳动生产率达到6万元。2．总政策提高专业人员待遇，改革人事制度，举办大规模培训等。3．实施步骤第一年补充300，，培训300人；第二年补充200人，培训200人；第三年补充200人，培训200人。4．总预算人才投资总额为每年2300万元(包括工资总额的增加和培训费用)（二）、业务规划1.补充规划2.晋升规划3.配备规划4.培养开发规划5.薪酬规划6.员工职业生涯规划四、影响人力资源规划的因素1组织战略和目标人力资源规划是组织中的重要工作，要围绕着组织目标运行。2政策法规的变更如户籍管理政策的变更，社会保障法规的变更，环境保护法规的变更等都会引起人员流动及供求的变化，进而影响人力资源规划。3宏观经济环境剧烈改变如经济体制的变化，区域性的金融危机，政局的动荡，经济发展趋势，行业发展趋势等都会影响组织人力资源规划4技术创新及技术升级换代市场竞争推动技术进步、技术创新及升级换代经常在不同行业中出现，不同技术需要不同类型、不同专业人力资源。5组织管理人员的更迭。当组织高层管理人员发生重大变化时，组织的战略目标及人事政策都会随之而变，进而影响到组织的人力资源规划。6组织的经营状况组织的效率也是影响其人力资源规划的重要因素，当组织经营不善、效率低下或组织处于快速扩张时，人力资源规划会随之改变。五、人力资源规划的工作程序人力资源规划流程图1、调查分析阶段取得人力资源规划所需的信息资料，为后续阶段做好方法和工具的准备2、供需预测阶段在所搜集的人力资源信息的基础上，得出计划期各类人力资源的余缺情况，即得到“净需求”的数据。（主观经验判断、统计方法及预测模型）3、制定规划阶段与企业目标紧密结合原则具体化原则简明原则有关人员在制定人力资源规划中的作用制定人力资源规划的项目高层管理者人力资源部门职能部门经理相关专家制定企业目标制定人力资源目标收集信息预测内部HR需求预测外部HR供应预测内部HR供应分析企业HR现状制定企业HR规划实施HRP收集HRP实施反馈信息4、实施、评估与反馈阶段在此阶段，组织将人力资源的总规划与各项业务计划付诸实施，并根据实施的结果进行人力资源规划的评估，并及时将评估的结果反馈，修正人力资源规划第二节人力资源需求预测人力资源需求预测是指组织在变化和发展的条件下，对未来一定时期内的人力资源需求数量与质量的预测。一、影响人力资源需求的因素1、技术、设备条件的变化2、企业规模的变化一是在原有的业务范围内扩大或压缩规模，二是增加新的业务或放弃旧的业务3、企业经营方向的变化4、外部因素主要包括国家及行业政策、方针，经济环境，技术环境，竞争对手等二、人力资源需求预测技术(一)判断预测法判断预测法是通过专家和管理人员运用自身知识、经验直觉，对未来的人力资源需求数量做出推测、判断的方法。1、经验判断法各级管理者根据自己工作中的经验和对企业未来业务量增减情况的判断考虑，自下而上地确定未来所需人员的方法。具体做法：先由基层管理者根据自己的经验和对未来业务量的估计，提出本部门各类人员的需求量，再有其上一层管理者估算平衡，再报更上一级的管理者，直到最高层管理者作出决策，然后由人力资源管理部门制定出具体的执行方案。简便、粗放，主要适用于短期预测2、比率分析法先根据过去的业务活动量水平，计算出每一业务活动增量所需的人员相应增量，再对应实现未来目标的业务活动增量，按所定的比例关系，折算成总的人员需求增量，然后把总的人员需求量按比例折算成各类人员的需求量。例如，某化工厂根据过去的经验，每增加某产品1000吨的产量，需增加15人，预计一年后产量将增加10000吨，折算成人员需求量为150人，如果管理人员、生产人员、服务人员的比例为1：7：2，则新增加的150人中，管理人员约为15人，生产人员105人，服务人员为30人。主要用于短期和中期的预测，在长期预测中较少使用3、德尔菲法（DelphiMethod）依靠管理者主观判断的预测方法。“德尔菲”是古希腊神话中可预知未来的阿波罗神殿的所在地名。美国兰德公司在20世纪40年代以“德尔菲”为代号，研究如何更为可靠地搜集专家意见，德尔菲调查法因而得名。具体做法如下：首先，确定专家组，并将所需预测的内容编写成若干简明扼要的问题，以问卷式列出；其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在背对背、相互独立的方式下完成答卷；再次，归纳、分析专家们的意见，并将结果反馈给每位专家，请他们修改自己的答卷，再将修改后的意见寄回；最后，经过3~4次的反复修改，专家的意见趋于集中，最后达成一致的结果。德尔菲法的原则给专家充分信息，使其能作出判断所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝对数而问相对数，侧重关键雇员）不要求精确使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义向高层管理人员和专家讲明预测对组织及下属单位的益处，以争取他们的支持（二）、统计定量方法统计法是通过对过去某一时期的数据资料进行统计分析，寻找、确定与组织人力资源需求相关的因素，确定二者的关系，建立起数学公式或模型，对组织未来的人力资源需求进行规划预测方法。1、工作负荷折算法基本要点：根据历史数据，先算出对某一特定工作每单位时间的每人的工作负荷，再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。例如，某工厂新设一车间，其中有4类工作。现拟预测未来3年工作所需的最低人力数。第一步：根据现有资料得知这4类工作所需的标准任务时间为：0.5，2.0，1.5，1.0小时/件。第二步：估计未来3年每一类工作的工作量（产量），如下表所示某新设车间的工作量估计时间工作第一年第二年第三年工作1工作2工作3工作412000950002900080001200010000034000600010000120000380005000某新设车间的工作时数估计时间工作第一年第二年第三年工作1工作2工作3工作4600019000043500800060002000005100060005000240000570005000第三步：折算为所需工作时数第四步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力。假设每人每年工作小时数为1800小时，从上表数据可知，未来3年所需的人力数分别为138、147和171人2．回归分析法回归分析法是通过绘制散点图以寻找、确定某事物(自变量)与另一事物(因变量)之间的相互关系，来预测组织未来对人力资源需求数量的方法。如果两者是相关的，组织能预测出其业务活动量，就能预测出自身的人员需求量。自变量只有一个时，为一元回归；自变量有多个时，称多元回归。一元线性回归法当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小二乘法求出直线回归方程y=a+bx，来预测未来的人力需要。条件：人力资源的增减趋势保持不变；内在、外在环境因素保持不变例：某中型公司过去10年来的人力资源数据如下表所示，假设今后公司仍保持这种发展趋势，预测今后第三年、第五年所需的人数。年度x12345678910人数y500480490510520540560550580620∑x=55∑xy=30460∑y=5350∑X2=385a=465.98b=12.55y=465.98+12.55x某公司过去10年人员数量表未来第三年所需人员数为y=465.98+12.55（10+3）=629.13≈630（人）未来第五年所需人员数为y=465.98+12.55（10+5）=654.23≈655（人）第三节人力资源供给预测一、人力资源供给内部预测内部供给预测要考虑组织内部的有关条件，如人员年龄阶段分布，人员晋升、降职、离职、退休和新进员工的情况，核查员工填补预计的空缺岗位的能力，进而确定每个空缺职位上的接替人选1.技能清单法技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料，是一张反映员工工作能力和竞争力的图表。人力资源规划人员可以依据技能清单的内容来预测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位，从而保证每个岗位都有合适的员工。主要包括7个方面的信息：个人资料：性别、年龄、地区等技能：经历、教育和培训特殊资格：协会、学会、获奖、成就、资格工资和工作经历：工资的提升过程，过去职业个人在企业内的情况：地位、收入个人能力：相关测试成绩、健康资料其他特殊爱好：对工作、生活、环境某企业技能清单图姓名：性别：出生年月：填表日期：科室：工作岗位：职称：到职日期：文化程度类别毕业日期学校专业高中专科本科本科以上培训经历培训日期培训内容培训证书有何特长：级别员工意愿你是否愿意接受培训以担任其他岗位的工作？是否你认为你自己是否应进一步提高现有的工作技能？是否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否如果可能，你愿意从事哪类工作？员工签名：部门主管签名：人力资源部签名：2.管理人员接替计划（1）确定计划范围，即确定需要制定接续计划的管理职位（2）确定每个管理职位上的接替人选，所有可能的接替人选都应考虑到（3）评价接替人选，主要是判断其目前的工作是否达到提升的要求，可以根据评价的结果将接替人选分成不同的等级，例如分成可以马上接任、尚需进一步培训、问题较多三个级别（4）确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织目标