第二章酒店人力资源规划和工作分析

第二章酒店人力资源规划和工作分析主讲教师尹发秀主要内容酒店人力资源规划酒店工作分析任务一酒店人力资源规划酒店人力资源规划的含义酒店人力资源规划的内容与人力资源管理其他职能的关系酒店人力资源规划的程序酒店人力资源预测方法一、酒店人力资源规划的含义酒店为实现其发展战略目标，根据酒店内外部环境的变化，运用科学的方法，以整体超前和量化的方式对酒店人力资源的供求进行预测，并制定相应的政策与措施，从而使酒店人力资源的供给和需求在酒店未来的发展过程中实现综合平衡的过程。理解人力资源规划的含义人力资源规划要在酒店发展战略和经营规划的基础上进行；人力资源规划应包括两部分活动：一是对特定时期的人员供给和需求进行预测、二是根据预测结果采取相应措施进行供需平衡；人力资源规划对酒店的人力资源供给和需求要从数量和质量两方面进行。二、酒店人力资源规划的内容1、酒店人力资源总体规划2、酒店人力资源业务规划人员补充计划人员配置计划人员接替和提升计划人员培训开发计划工资激励计划员工关系计划退休解聘计划预测的依据预测的需求和供给情况需求和供给的比较结果措施人力资源规划表规划名称目标政策预算人力资源总体规划绩效、人力资源质量等扩大、收缩、稳定总预算（）人员补充计划类型、数量、层次对人员素质结构的改善人员标准、来源范围、起点待遇招聘选拔费用人员配置计划人员配置优化任职条件、职位轮换的范围和时间薪酬预算人员接替提升计划后备人员数量保持人员结构改善选拔标准、提升比例、未提升人员的安置职位变动引起的工资变动培训开发计划提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证培训开发的总成本工资激励计划职工士气提高、效率提高工资激励政策增加工资奖金数额员工关系计划提高工作效率、改善员工关系、降低离职率民主管理、加强沟通法律诉讼费用退休解聘计划降低劳动力成本、提高生产率退休政策及解聘程序安置费用狡兔死，走狗烹；高鸟尽，良弓藏；敌国破，谋臣亡。韩信鸿门宴项庄舞剑，意在沛公四面楚歌霸王别姬成也萧何，败也萧何晋升职务总经理副总经理部门经理部门副经理晋升年资（年）5--84--63--52--3晋升率（%）70503020晋升规划一览表酒店人力资源规划的意义使酒店人力资源管理活动有序化确保酒店发展对人力资源的需求有利于酒店战略管理规划的实施提高人力资源绩效管理水平，提高酒店人力资源利用效率为什么要进行酒店人力资源规划使酒店人力资源管理活动有序化确保企业发展对酒店人力资源的需求有利于协调酒店人力资源管理计划提高酒店人力资源利用效率使个人行为与组织目标相吻合三、与人力资源管理其他职能的关系薪酬管理绩效考核需求预测供给预测供给＜需求供给=需求供给＞需求员工招聘员工配置培训开发解聘辞退员工配置四、酒店人力资源规划的程序准备阶段预测阶段实施阶段评估阶段企业内部环境企业外部环境企业现有人力资源需求分析供给分析外部供给劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争外部供给预测内部供给人员分析内部供给预测职位分析需求预测需求的数量、质量比较供给的数量、质量制定并实施供需平衡计划评估人力资源规划五、酒店人力资源的预测方法1、酒店人力资源供给预测人力资源供给的分析酒店人力资源供给的来源酒店人力资源内部供给预测的方法（1）人力资源供给的分析①外部供给的分析外部劳动力市场状况人们的就业意识企业吸引力②内部供给的分析现有人力资源分析人员流动分析人员质量分析③内部供给预测的方法技能清单管理人员置换图法酒店人员接续模型马尔科夫模型技能清单：是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。类别高中大学硕士博士是否是否是否如果可能，你愿意承担哪种工作？改善目前的技能和绩效：提高晋升所需要的经验和能力：你认为自己现在就可以接受哪种工作指派：志向你是否愿意接受工作轮调以丰富工作经验你认为自己需接受何种训练你是否愿意担任其他类型的工作你是否愿意调到其他部门去工作技能种类证书训练时间人事资料登记表姓名：到职日期：学校科室：工作地点：主修科目婚姻状况：出生年月：毕业日期学位种类职称：教育背景训练主题填表日期：技能训练背景训练机构部门：管理人员置换法：是对酒店现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时的进行补充。房务部王XX0张XX0前厅陈XX1高XX2客房李XX0黄XX2PA谢XX2马XX2资格代码0：可马上提升1：一年内可提升2：两年内可提升管理人员置换图人力资源接续模型：是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，它与人员置换有些类似，不同的是人员置换是从员工出发来进行分析，而且预测是一种潜在的供给；接续模型则是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。平级调入现有人员提升“出去”提升“进来”平级调出+退休+辞职+开除+降职(提升受阻)年份职级人员接续预测模型上级“降职”未来的供给量=现有的人员数量+流入人员的数量－流出人员的数量平行调入上级降职下级晋升平行调出向上级晋升向下级降职离职酒店某一层次职位的内部供给图人力资源接续模型酒店各层次职位的内部供给量及总供给量图马尔科夫模型：是用来预测等时间间隔点上（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术。假设某酒店有四类职位，从高到低依次是A、B、C、D，各类人员的分布情况如下表所示酒店人员的分布情况表职位ABCD人数4080100150酒店人员转移率矩阵表ABCD离职率合计A0.90.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.2第二年酒店人员的分布情况表初期人数ABCD离职合计A40364B8085616C1001075510D150309030预测的供给446610595602、酒店人力资源需求预测酒店人力资源需求的分析酒店人力资源需求的预测方法（1）酒店人力资源需求的分析酒店发展战略和经营规划服务的需求职位的工作量生产效率的变化适用于规模小同时管理人员有丰富经验的短期预测（2）酒店人力资源需求的预测方法①主观判断法是由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需的人力资源作出估计的方法。也称“背靠背”法、专家预测法，是一种由专家们对影响酒店发展的某一问题进行预测并最终达成一致意见的方法。德尔菲法具有以下特点：①专家参与②匿名进行③多次反馈④采用统计方法②德尔菲法预测项目：某酒店A职位与B职位的合理比例上次(第X次)的调查结果为1.1:1，原因2.1:1.5，原因3.1:2，原因4.1:4，原因上次调查的中间值为1:1.5，四分位点是1:1和1:2，极端值是1:4您的新预测为请说明理由:德尔菲法调查表是找出与人力资源需求关系密切的因素，依据过去的相关资料确定它们之间的数量关系，建立一个回归方程，然后再根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需求。③回归分析法年度X12345678910∑x=55∑xy=30460人数Y500480490510520540560550580620∑y=5350∑x2=385一元线性回归分析某酒店过去10年人员数量表多元回归分析经计算，a=465.98，b=12.55第11年所需人数为Y=465.98+12.55×11=604人④比率预测法通过计算特定经营要素与所需酒店人力资源的数量之间的比率来确定酒店人力资源需求的方法。由业务量=酒店人力资源数量×人均生产率得数未来的业务量所需的人力资源=人均生产率量比率预测法未的量所需的服=人均生率来业务务员数产300==1520人例如：对于一家酒店的西餐厅来说，目前一名服务员可以承担20位客人的服务工作，如果明年西餐厅准备扩大规模，使每餐的客人数达到300人，那么需要多少服务员？3、酒店人力资源规划的平衡酒店人力资源供求总量平衡•进行人员内部配置（晋升、降职、调动等）•对现有人员进行培训酒店人力资源供大于求•裁员、提前退休•减少员工工作时间、降低工资•冻结招聘•对富余员工培训3、酒店人力资源规划的平衡酒店人力资源供小于求•外部招聘、返聘退休人员•延长工作时间、提高劳动生产率•降低员工离职率•将某些业务外包案例分析：飞龙集团的失败1990年10月，飞龙集团是一个注册资金只有75万元、员工几十人的小企业，1991年实现净利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，便不见踪迹了。这是为什么？1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了，并坦承飞龙的失败是人力资源管理的失误。飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计，随机招收人员，凭人情招收人员，出现亲情、家庭等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构和一个完整的选择和培养人才的规章。案例分析：飞龙集团的失败从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了企业的发展。问题：飞龙集团人力资源管理存在哪些主要问题？案例分析：飞龙集团的失败主要问题：没有长远的人力资源战略规划人才机制没有市场化单一的人才结构人才招聘途径单一缺乏完善的选拔手段任务二：酒店工作分析工作分析的定义工作分析的步骤工作分析的方法工作说明书的编写一、工作分析定义也称职位分析、岗位分析，是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。who?what?when?where?why?forwho?HOW二、工作分析的步骤准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段工作分析的步骤1、准备阶段确定工作分析的目的和用途成立工作分析小组对工作分析人员进行培训做好其他必要准备企业高层人力资源部人员外部专家制定工作分析的时间进度表选择搜集工作内容的方法搜集工作的背景资料搜集职位的相关信息工作活动工作中人的活动在工作中所使用的机器与工作有关的有形和无形因素工作绩效的信息工作的背景条件工作对人的要求2、调查阶段组织结构图工作流程图以前工作分析资料总经理办公室工作流程图：离职离职方式解聘开除辞职据情节做适当处理填相关表格做好工作交接经相关领导及部门确认审批办理离职手续离职提前提交辞呈工作分析信息的类型一、工作活动1.工作任务的描述2.活动记录3.工作程序4.个人在工作中的权利和责任二、工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施1.电话2.计算机3.对讲机和耳机三、工作条件1.人身工作环境在高温、油烟的环境中工作工作是在室内还是在户外2.工作时间四、对员工的要求1.个人特征2.与工作相关的工作经验3.态度工作分析信息的来源信息的主要来源渠道——专家、主管、任职者任职资格信息——顾客、下属工作特性信息——任职者、岗位分析家3、分析阶段整理资料审查资料分析资料对工作活动是分析而不是罗列针对的是职位而不是人分析要以当前的工作为依据分析举例酒店前台转接电话职责分析按酒店要求接听电话后迅速转接到相关人员听到电话铃后，拿起电话，放到耳边，说出酒店名字，询问对方要求，按下转接键转到相关人员4、完成阶段编写工作说明书对整个工作分析过程进行总结将工作分析的结果运用于人力资源管理工作分析的步骤阶段步骤内容准备阶段1确定工作分析的目的2成立工作分析小组3培训工作分析人员4做好其他准备调查阶段5制定工作分析的时间进度表6选择搜集工作内容及方法7搜集工作的背景资料8搜集职位的相关信息分析阶段9整理资料10审查资料11分析资料完成阶段12编写工作说明书13总结工作分析过程14将工作分析结果运用于人力