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第二讲岗位分析与人力资源规划目录一、岗位分析二、职位说明书的编写三、岗位评价四、信息类型与标准（阅读)五、人力资源规划一名机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上，车间主任叫他将清扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗位说明书中没有包括清扫的条文，车间主任找来服务工清扫，服务工同样拒绝，理由和操作工一样。车间主任威胁要将其解雇，服务工勉强同意，但干完活后却向公司进行了投诉。有关人员接到投诉之后，审阅了机床操作工、服务工和勤杂工三类人员的岗位说明书。操作工的岗位说明书上明确规定：“操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态”，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：“服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务”，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书中确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始的。案例：清扫工作究竟应由谁来做？1、岗位分析•岗位分析的概念•岗位分析导入的时机•岗位分析的内容•岗位分析的过程和方法•岗位分析应注意的问题1.1岗位分析的概念岗位分析又称作职位分析、职务分析、工作分析。是指对某一特定的工作（岗位）作出工作职责、任务、内容等方面的明确规定，并确定完成这一工作所需的条件和行为的过程。它由两大部分组成：岗位（工作）说明和岗位（工作）规范。（1）岗位分析的对象是岗位（工作）（2）岗位分析的结果是：职位说明书（3）岗位分析所要回答的问题员工完成什么样的工作将在什么时候完成工作员工如何完成此项工作工作在哪里完成为什么要完成此项工作完成工作需要哪些条件（4）工作分析的主要目的工作分析是企业人力资源管理活动的基础性工作，工作分析将为人力资源规划、聘用、绩效评估、薪酬、职位评估、培训提供依据。工作分析将为工作者提供工作的帮助，了解工作的职责、内容，工作的依据和预计的结果，工作之间的关系，工作的流程，工作应具备的受教育程度，知识和技能，工作的环境等。工作分析将为管理者提供帮助，了解每项工作的内容，各项工作之间的关系，工作应达到的目标。界定部门内部的各项工作的职责，避免责任不清，也避免职责重叠和职责的空白。工作分析能够界定组织中的工作领导关系和报告关系，划清工作的层级关系。专业技能经验人力资源规划招聘甄选优化配置晋升降级岗位评价绩效考核培训需求薪酬福利安全健康劳动关系知识能力权力责任任务职责位置岗位说明工作规范岗位分析专业技能经验企业刚成立时建立新的组织模型时建立新的部门时增加新的工作岗位时岗位新增工作内容时企业涉足新的行业时新技术新工艺导入时工作流程重组时需要进行职位评价时新的管理模式导入时组织规模发生变化时人员结构发生变化时顾客的需求提高时岗位分析导入的时机1.2岗位分析导入的时机1.3岗位分析的过程准备阶段计划阶段调查阶段分析阶段描述阶段运用阶段问卷反馈访谈修正操作程序反馈影响（1）准备阶段的工作内容同最高领导人达成项目协议或合同成立工作小组准备办公设备准备必要的项目工具（各类模板等）开协调会,动员会,争取广泛支持了解组织的性质\目标（2）计划阶段（3）调查阶段弄清组织结构弄清职位数量弄清职位信息（访谈法、问卷法等）（4）进行职位分析基本信息、工作职责、工作环境、任职资格确定职位设定的原则确定职位数量及名称发现职位设置中的问题并提出解决办法（5）描述阶段（6）运用阶段岗位分析的方法工作实践法工作日志法观察法典型事例法访谈法问卷法1.4岗位分析的方法工作实践法工作实践法就是岗位分析人员亲自参加要分析的工作实践，了解、掌握岗位要求的第一手资料。适用于短期内可以熟悉工作技能的工作。不适用于需要进行大量训练或危险性的工作优点是可以对将要分析的工作有详实的了解缺点是需要的时间较长。工作日志法就是让员工以工作日志或工作笔记的形式将其日常工作中从事的每一项活动按照时间顺序记录下来，以此收集岗位分析所需要的信息的方法。优点：信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息。缺点：使用范围小，只适用于工作循环周期短、工作状态稳定的工作，整理信息工作量大，信息可能失真。工作日志法工作观察/记录法岗位分析人员在职位工作的现场，通过对职位任职人工作的观察/记录，收集职位工作信息的方法。适用于作业人员的职位的工作分析，对作业人员的作业方式和过程、工作环境和条件有清楚的了解。不适用于工作周期较长的岗位优点是可以得到客观的信息，能澄清一些疑问。缺点是影响正常的工作秩序也可以作为问卷方法的补充。典型事例法典型事例法，主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。对事例的描述内容包括：导致事例发生的原因和背景；员工的特别有效或多余的行为；典型事件行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。优点：能获得有关职务的静态信息和动态特点；所研究行为可被观察和衡量到；可以确定行为的任何可能的利益和作用；获得资料适用于大多数岗位分析；缺点：收集、归纳事例并加以分类要耗费大量时间；可能会遗漏一些显著的工作行为，难以对工作把握完整问卷法（1）问卷内容基本资料工作时间工作内容工作责任所需知识技能工作强度工作环境（2）问卷法注意问题事先征得样本员工直接主管的同意，尽量获取直接主管的支持；为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；向样本员工讲解岗位分析的意义；说明问卷的注意事项；鼓励样本员工真实客观地真写问卷；分析人员随时解答样本员工填写时提出的问题；样本员工填写完毕后，查看是否有漏填、误填现象；问卷填写准确无误后，完成信息收集任务，向员工致谢。（3）问卷法的优缺点优点：经济实用，能在较短的时间内获取相关信息；简便易行，内容有针对性；员工容易作答，比较主动，有充分的思考时间；设计简洁，容易回答，清晰规范的调查问卷有利于对结果的处理和分析；可为员工提供一种意见和建议的渠道；缺点：填表人必须受到培训，否则对问题的不同理解可能导致调查结果的偏差；不是每个人都能完整和准确地描述他们的工作任务。访谈法•对职位任职人和其上级主管通过面谈的方式收集工作信息的方法。（1）访谈法的优点：可为岗位分析、绩效评估提供第一手的资料；能了解员工的各种需求以及满意度；可以发现管理中存在的种隐性问题；使员感到受重视，也是一种较好的沟通方法。（2）缺点：员工在面谈中有故意夸大其工作任务和重要性的可能性；多数员工会按照自己的条件描述任职条件；比较费时，会占用访谈对象的正常工作时间。对面谈人员的要求比较高（3）访谈法应注意的几个问题：事先应征得样本员工直接主管的同意；在无人打扰的环境中进行面谈；向样本员工讲解岗位分析意义，介绍面谈大体内容；以轻松的话题开始，消除样本员的紧张情绪；鼓励样本员工真实、客观地回答问题；按照面谈提纲的顺序，由浅到深地进行提问；注意把握面谈的内容，防止样本员离题太远；注意倾听技巧，适时做好谈话记录。专家设定法咨询公司的人力资源咨询专家的经验和借鉴同行业或竞争对手的经验，对职位说明书的内容进行设计的方法。岗位分析应注意的问题•组织资料的完整，包括组织结构、职位体系、目标、职责和主要业务流程。•职位信息的来源，以职位的上级主管、职位任职人为主，同事、顾客为辅。•职位职责的信息，不是历史和职能的延续、或任职人主观认定的，是与组织或部门的目标相联系的，原则上应是职位的上级主管与任职人沟通的结果。•任职人的知识技能要求，是以职位的职责和承担的工作任务为依据的，不是主观要求的。2、职位说明书的编写•职位说明书的模式•编写职位说明书的准备工作•职位说明书的形成•职位说明书用语的规范•案例—典型职位，职位说明书的主要内容•职位说明书编写的练习岗位名称岗位编号岗位等级定员标准直接上级分析日期工作日期岗位关系工作内容及要求工作权限工作环境及条件工作时间资格条件身体条件心理品质绩效标准知识和技能基本资料岗位说明岗位规范职位说明书的内容职务说明书设计的基本原则目标明确分工协作统一指导和帮助源于现实又高于现实对事不对人尽可能具体，可操作表述准确剔除废话任职资格与岗位责任对应编写职务说明书注意事项2.1职位说明书的模式•职位说明书是工作分析的结果，是工作分析的表现形式。•职位说明书将直接为人力资源的规划、聘用、绩效评估、薪酬和培训提供依据。•职位说明书的主要内容应包括，职位的基本情况、职位职责的概述（存在的价值和目的）、职位的主要职责、职位任职人应具备的知识和技能、工作环境。•职位说明书模式、内容的设计和选择有很大的目的性，不是相对固定的。•职位说明书关于职位的职责、应具备的知识和技能等内容的描述是概括性的。2.2编写职位说明书的准备工作•职位说明书模式的选择•工作分析资料的收集和准备（职位的信息、职系的划分、职位的名称等）•对编写职位说明书人员的培训•职位说明书用语以及描述程度的规范和统一•工作场所、必需工具的准备2.3职位说明书的形成：职位基本情况–职位名称–所在部门–职位类别–上级职位名称–下级职位名称及类别，直接或间接管理下属人数–职位编号–职位等级和职位薪酬幅度–职位晋升或发展方向2.3职位说明书的形成：职位概述•对职位工作依据、主要内容和达到的目的简要描述•表述语句和内容：政策原则指令领导监督组织指导计划推荐操作活动依据+内容+目的例如:重要客户销售经理的职位描述•在指定的销售区域內,按照公司的销售政策,•计划销售策略,观察,监督和领导銷售代表完成銷售目标和建立市场信息渠道。•最大限度地利用銷售资源增加销售额,提高市场产品形象。重要客户销售经理的职位概述例如根据公司CI管理规范和部门市场推广计划，检查卖点和专柜，培训并指导促销人员，反馈市场信息，监督促销活动，确保市场推广计划顺利实施。市场专员职位概述例如按照生产作业计划，遵循工艺、安全和设备操作规程，生产加工零部件，按期完成加工任务，降低消耗和费用，保证产品质量。生产作业人员职位概述2.3职位说明书的形成：职责和主要任务语句和内容的构成：依据+内容+目的+责任程度+考核标准表达方式（1）：表格式职责责任程度考核标准按重要程度列出每项职责及其目的全责/主要/部分数量、质量表达方式（2）：描述式按照公司年度经营目标和目标管理与绩效评估的要求，负责制定并分解部门的年度、季度和月份的目标和工作计划，对本部门目标完成情况进行考核和评估，保证本部门各项目标和工作任务的完成。表达方式（3）：条目式例如：职责：目标管理主要任务：按照公司年度经营目标和目标管理与绩效评估管理制度，负责制定并分解部门的年度、季度和月份的目标和工作计划，对本部门目标完成情况进行考核和评估，保证本部门各项目标和工作任务的完成。2.3职位说明书的形成：知识技能要求–受教育程度–工作经验–专业知识和相关专业知识–任职资格–外语要求–职位工作要求的基本技能–相关工作技能–体力要求2.3职位说明书的形成：知识技能要求其中：–受教育程度–工作经验–任职资格–外语要求–体力要求可以在工作分析基础上，直接应用工作分析的信息。–专业知识和相关专业知识–职位工作要求的基本技能–相关工作技能应用工作分析的信息，进行整理和描述。2.3职位说明书的形成：工作环境和条件–工作场所–温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等–使用工具、操作设备–工作班次、时间–是否经常出差–劳动强度直接使用工作分析的结果，并请安全卫生方面的专业人员参与，对温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等内容进行描述。2.4用语规范管理建立建议实施分析洽谈批准推动指派签发幫助保持审核计划授权激勵提供/支持组织控制參与連絡履行委任保证決定监督了解熟悉掌握简单一般比较复杂复杂偶尔经常持续广泛遵循指導推荐发展编写职位说明书的总结•职位说明书的编写是一个持续、渐进的过程，需要不断的修改、补充和完善。•职位说明书的模式和内容，与人力资源管理的阶段相关，不同时期，职位说明书的内容是不同的。•职位说明书的模式和内容设计，是根据管理的目的确定的。•职位说明书的编写过程复杂，工作量大，涉及人员多，要有足够的准备。•编写职位说明书，以人力资源部门为主，吸收其它管理专业资深人员参加，也可以请专业的人力资源咨询公司帮