组织设置与人力资源规划

1第一讲组织设置与人力资源规划第一部分企业组织规划和设置一、企业组织机构的设置组织结构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现。㈠组织结构的种类及特点1.直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。2缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。2.直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：一是厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。3二是职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。直线权力：是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。职能权力：是由直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力。直线权力与参谋权力之间的关系是“参谋建议，直线指挥”的关系。直线权力和职能权力之间的关系应是“直线有大权，职能有特权”的关系。43.事业部制事业部制也成分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。优点：⑴权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。⑵各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。⑶各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。5⑷各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：⑴容易造成机构重叠，管理人员膨胀⑵各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业4.矩阵制矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。6优点：⑴将企业横向、纵向进行了很好的联合。⑵能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来。⑶较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。⑷实现了企业综合管理与专业管理的结合。缺点：组织关系比较复杂5.分公司与子公司的异同子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。特点：有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。7分公司：母公司的分支机构或附属机构。特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。二、影响和制约组织结构的因素（六个方面）1.信息沟通。2.技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权的组织结构；反之，则适合采用有机式、相对分权的组织结构。3.经营战略。结构服从经营战略（参考经营战略与组织结构的关系部分）4.管理体制。5.企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。6.环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。8四、部门结构设计包括两方面的内容1.将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；2.将它们组合起来，形成特定的部门结构；五、部门结构设计组合原则共有三种：1.以工作和任务为中心。广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。2.以成果为中心。事业部制和模拟分权结构。3.以关系为中心。只出现在特别巨大的企业或项目中。六、部门结构选择考虑因素：1.企业规模大小。规模较小，宜采用“以工作为中心”模式；规模较大，宜采用以“成果为中心”模式；特大，可考虑“以关系为中心”模式。92.各部门工作的性质。以利润为中心，可采用事业部制；以成本或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制。3.外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定，宜采用职能制；反之，可考虑事业部制。4.企业技术状况。技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。5.企业成员素质。素质高，宜采用以“成果为中心”模式；反之，则适合“工作为中心”。关于管理幅度和管理层次的含义及关系在一个组织中，从高到低存在着层层的委托——代理关系，这也说明任何个人在一个组织中能够直接有效地指挥和监督下属的数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。10同样由上到下，从组织的最高主管到具体工作人员之间形成了不同的管理层次。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模既定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度越小，则管理层次增加。需要掌握的基本概念：正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。非正式组织：两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。11七、设计服务和后勤性部门时应注意1.服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来2.尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地3.注意服务部门的社会化趋势㈦企业组织结构设置时，1.注意充分发挥企业内部三个系统：⑴指挥计划系统⑵沟通联络系统⑶检查反馈系统；2.企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：⑴决策层⑵执行层⑶管理层⑷操作层；3.企业组织结构设置时，体现三个原则：⑴以系统为主⑵以效率为主⑶以工作为主；12八、如何绘制组织结构图㈠组织系统图的种类组织结构图：说明公司各部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相应关系的图。组织职务图：表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。组织职能图：表示各级行政人员或职员主要职责范围的图。组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能的图。㈡绘制框图时应注意:1.明确企业各级机构的职能；2.将所管辖的企业内容一一列出；3.将相似的工作综合归类；134.将已分类的工作逐项分配给下一个层次；㈢组织机构设计后的实施要则1.命令管理系统一元化原则2.明确责任和权限的原则；3.优先组建管理机构和配备人员的原则；4.分配职责的原则；九、企业组织诊断、调整、变革与整合组织结构诊断:是针对企业组织结构存在问题,通过调查分析,找出原因,提出可行的改进方案,进而帮助指导实施的一种管理活动,它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。㈠组织结构诊断包括：⑴组织机构调查⑵组织结构分析⑶组织决策分析⑷组织关系分析。14㈡组织结构变革:1.组织结构需要变革的先兆：企业业绩下降、管理效率低下、员工士气低落；2.组织结构变革的程序；3.组织结构变革的方式具体三种方式:⑴改良式变革：日常的小改小革，修修补补；⑵爆破式变革：短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革；⑶计划式变革：经系统研究、制定全面规划，有计划、分阶段地实施。15㈢反对变革的主要原因:1.改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能,担心变革会失去工作安全感；2.一部门领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势㈣保证变革应采取的措施:1.让员工参加组织变革的调查、诊断计划，使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感。2.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位。3.大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。16㈤企业结构整合过程:1.拟定目标阶段：组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循；2.规划阶段：通过重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标；3.互动阶段：执行规划阶段；4.控制阶段：对不合作的倾向进行控制；17第二部分组织信息的采集和处理一、组织信息的采集㈠组织信息调查研究的阶段步骤：第一阶段：调研准备阶段。通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。1.初步情况分析2.非正式调研3.确定调研目标第二阶段：正式调研阶段。这是最主要和最关键的阶段。调研人员确定如何获取有关情况、信息、情报和资料的手段与具体方法。1.决定采集资料信息的来源和方法；2.设计调查表格和抽样方法；3.实地调查，又称现场调查。18第三阶段：结果处理阶段。1.整理分析调查资料2.写出调研报告㈡组织内部信息收集内容1.决策机构的效率；2.决策效率和效果；3.执行效率；4.文件审批效率；5.文件传递效率；6.各横向机构之间的协调程度；7.各组织内部信息传递的畅通程度；8.信息自上而下或自下而上传递的速度和质量；㈢信息收集的主要方法191.询问法：当面调查询问法、电话调查法、会议调查法、邮寄调查法、问卷单调查法（5个）2.观察法：直接观察法、行为记录法㈣组织信息调查研究的具体要求准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性㈤组织信息调查研究的类型描述性调研：对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映。探索性调研：对需要调查问题的范围还不太清楚时所采用的方法。因果关系调研：研究原因与结果之间联系的调研活动。预测性调研：估计和评估未来一定时期内劳动力市场变化发展的可能趋势。20二、组织信息的处理㈠信息处理的程序与内容1.信息原始数据的采集；2.信息的加工；3.信息的传输；4.信息的存储；5.信息的检索；6.信息的输出；㈡组织信息分析方法1.专家调查法；2.数理统计法；3.财务报表分析法；4.市场预告分析法；5.态势分析法（SWOT）；（分析企业的优势、劣势、机会和威胁，对企业内外部条件各方面内容机械能综合和概括，进而分析组织优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。21第三部分招聘实施岗位变动与人员需求预测一、岗位信息采集1.关于岗位岗位:是根据组织目标需要设置的具有一个人工作量的单元，是职权和相应责任的统一体。二、岗位设置情况描述：岗位描述对岗位名称、劳动活动的程序、责任、工作条件和环境等所进行的一般说明。岗位要求：说明担负某一岗位工作的员工所必须具有的资格条件，如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。22三、了解工作分析的主要流程准备阶段。是工作分析的第一阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。调查阶段。是工作分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境。工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查。分析阶段。是工作分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析。完成阶段。是工作分析的最后阶段，前三个阶段的工作都是以达到此阶段为目标的，此阶段的任务就是根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”。四、岗位设置“因事设岗”是设置岗位的基本原则。23员工从工作中得到的收益和报酬包括外在报酬和内在报酬。外在报酬是指：工作、福利、晋升表扬等外在报酬形式。内