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第四章人力资源规划教学内容：•人力资源规划的作用和内容•人力资源规划的程序和影响因素•人力资源规划的方法教学目标：•了解人力资源规划的主要内容和影响因素；•理解人力资源需求与供给分析和预测的方法；•掌握制定企业人力资源规划的基本过程的程序及在人力资源管理活动中的实际应用。一、BS公司的发展战略（一）战略目标在6年内成为全球最具竞争力的钢铁企业（二）战略选择发展战略—跨越式赶超：建立强势；提升能力；系统创新；快速超越竞争战略—目标集聚：以优势产品集聚于发展前景广阔的汽车、家电、管线、造船、石油、高档建筑等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争二、与发展战略相匹配的人力资源规划（一）BS公司人力资源的SWOT分析优势：领导层的战略管理能力较强；员工学习能力比较强；现代人力资源管理模式已显雏形。劣势：员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理；员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活。机会：社会人力资源提供十分充足；国内人力资源市场正在趋向成熟；市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入威胁：外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大；上海劳动力成本上升速度快，控制人工成本上升的难度加大；国家对国有企业的干部人事制度没有完全放开；劳动法律法规方面的规定还不够健全、完善。引导案例——BS公司是如何制定人力资源战略规划的？（二）BS公司的人力资源目标人力资源目标：钢铁行业创新人才高地人力资源管理的具体目标绩效导向、客户至上：以客户满意度和绩效水平为依据认可和回报员工。按需用人、发展员工：根据市场经营需要聘用具有相关技能的员工；确保不断培养和提高员工的相关技能和其他能力，增强员工的市场竞争力。团队合作、确保质量：通过轮岗等方式提高员工对流程的全面理解，在公司内部塑造“团队合作和力求精确”的组织气氛。广罗人才，保持领先：吸引并保留优秀人才，激励他们充分挖掘潜能，实现公司在钢铁行业中的领先地位。三、BS公司人力资源管理现状与目标的差距（一）绩效导向、客户至上优势：建立了完整的绩效分级管理体系；部分薪酬开始与绩效水平挂钩；内部客户服务制度有利于体现客户导向理念不足：绩效评估的结果与其他人力资源管理活动联结不够紧密；薪酬分配中存在“大锅饭”现象；不能充分体现绩效导向理念（二）按需用人、发展员工优势：通过减员增效、岗位优化等提高了生产率；为员工的发展提供了有力的支持；员工的综合知识和竞争能力有提高提高不足：还没有完全根据经营需要用人；仍然存在因人设岗的现象；人员退出机制仍不完善；培训中过多地注重学历教育；缺乏以素质为基础的系统发展计划；薪酬缺乏与市场的联结，使人工成本大幅度提高（三）团队合作、质量为本优势：绩效管理注重“精确”，保证了产品和服务的质量；设立以内部客户流程为基础的绩效指标，有利于团队的合作不足：绩效管理中过分注重“否决性”指标，可能导致惩罚型文化，推卸责任的氛围；部门中职能分割，服务意识和合作精神不够强（四）广罗精英，保持领先优势：已通过多种方式吸纳海内外高级人才，增强了综合竞争力不足：招聘人员仍偏重文凭和知识，对综合素质缺乏界定并缺乏有效的评估工具；培训和开发缺乏系统的素质发展和领导力提升规划；对顶尖人才缺乏个性化措施四、BS公司人力资源管理的具体规划（一）塑造和培育战略性的人力资源准确界定具有专用性和不可替代性的战略性人力资源的范围；增强开发战略性人力资源的主动性和针对性；对战略性人力资源采取个性化的激励策略（二）建立战略性的人力资源管理结构根据部门人员需求制定人员招聘计划，依照岗位职责拟订知识、技能和素质标准，为其他模块提供准确的岗位和素质信息。根据经营计划制定考核方案，汇总与分析考核结果并提出运用结果的建议，为其他模块提供绩效数据。根据培训发展需求，制定分门别类的培训与发展计划，并组织实施。制定在内部公平性和外部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政策。建立有效渠道，监控员工满意度并采取相应措施。根据经营需要，监控并及时解决影响生产率的问题。（三）进行岗位分析，建立素质模型界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。建立领导者、管理者与岗位族群的素质模型（四）具体落实人力资源战略意图建立战略性招聘引进模式：依据发展战略，提高招聘计划的针对性；完善人才招聘测评体系；加大招聘投入，树立公司品牌。实施战略性人力资源开发：以“能力提升”为主线，突出培训的针对性和实效性；加大高层次、国际化人才培养力度。充分发挥人力资源效能：深入推行岗位竞争；完善核心人才任用管理体系；完善内部员工流动制度；实施员工职业生涯规划。塑造畅通的绩效传导和薪酬激励机制：运用平衡记分卡，建立畅通的绩效传导机制；构建市场领先、激励充分、利益共享、一体化的战略薪酬体系。讨论题：（1）BS公司制定人力资源规划步骤和特点是什么？（2）你认为应该如何进一步完善BS公司的人力资源规划？第一节人力资源规划概述•人力资源规划的涵义•人力资源规划的作用•人力资源规划的内容一、人力资源规划（Humanresourceplanning）的涵义•概念：•三层涵义HRP的依据是组织战略目标和内外部环境变化HRP的主要工作是预测组织人力资源供求并制定相应的政策和措施HRP的最终目标是使组织和个人都得到长期利益二、人力资源规划的作用•有利于组织战略及其目标的制定和实现•有助于提高组织的环境适应能力，为组织发展提供人力资源支持和保证•有利于组织人力资源的合理配置，从而提高人力资源管理的效益•通过科学预测人力资源供求趋势，为各项人力资源决策提供依据•有助于满足员工职业发展需求，调动员工的积极性和创造性三、人力资源规划的主要内容（一）人力资源总体规划规定组织人力资源开发与管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排等。（二）人力资源业务规划•人员补充规划•人员配备规划•培训开发规划•人员晋升规划•薪酬激励规划•员工职业规划第二节人力资源规划的程序和影响因素•人力资源规划的模型•人力资源规划的步骤•人力资源规划的影响因素一、人力资源规划的模型分析组织战略分析内外环境盘点现有人力资源需求预测供给预测HR目标.政策.方案评估与控制反馈反馈二、人力资源规划的步骤•分析组织的战略目标和内外部环境•盘点组织人力资源现状•预测组织未来人力资源供求状况•制定组织人力资源各项规划及行动方案•评估和控制规划的实施三、影响人力资源规划的因素•组织高层管理者的管理理念•组织战略目标的变化•组织形式的变化•员工素质的变化•政府相关政策的变化•产业结构的发展变化•劳动力市场的变化第三节人力资源规划的方法•人力资源需求预测方法经验判断法、德尔菲法统计分析法、转换比率分析法•人力资源供给预测方法技能清单法管理人员替换图法马尔可夫模型法一、人力资源需求预测方法（一）经验判断法•经验预测法（如比例分析）是指组织管理部门根据以往的经验，来预测组织内人力资源需求将会出现的变化。•基层分析法是指先由组织基层管理人员，对本部门的人力资源需求进行初步的预测，人力资源部门再对基层的预测数据和结果进行专门分析和处理，最终形成总体预测。德尔菲法（二）德尔菲（Delphi）法•也称做“专家集体预测法”。•基本特点专家参与匿名进行多次反馈统计收敛德尔菲法实施步骤•设计人力资源需求调查表•选择专家，分为被调查组和分析组两组•将调查表送交第一组专家进行判断或预测；然后交给第二组专家进行分析•设计第二轮调查表，并进行预测和分析•对第二轮调查进行处理后，进行第三轮•根据第三轮调查结果的情况和事先确定的满意度指标，决定是否结束调查•用图、表和文字相结合的方式表述预测结果（三）统计分析方法•统计分析的涵义•回归模型主要有一元线性回归模型、多元线性回归模型和非线性回归模型一元线性回归模型：一般只涉及对人力资源需求产生影响的某一类因素。•假定人力资源需求量仅取决于产量因素，则一元线性回归的基本公式是：式中：L为预测的人力资源需求量；Q为产量；a、b为预测系数，可以根据以往的数据用最小二乘法进行推算，再将计算出的系数a和b代入公式，即可预测出人力资源的需求数量。LabQ=+案例研究（1）—华荣厨柜器具经销商该如何预测安装人员的需求？华荣厨柜器具经销商期望在今后10年里，年销售额从150万美元上升到225万美元。在对外部环境进行审视时它注意到当地的环境发生了以下变化：（1）许多新员工进入市场领域。（2）人口正在老化；许多人的孩子已经离开家庭，成为“空巢”夫妇。这些家庭正在重新构建他们的家并寻找更大、更昂贵的厨房用具。（3）许多家庭已经有了预算意识并且想有一个与其能力相适应的价格范围的厨房用具。（4）营造成本是稳定的。华荣厨柜器具经销商的人力资源规划管理师想要预测下一个10年安装人员的需求。除了课堂内的指导以外，安装人员还需要为期8个月的在职培训，因此预测要求准确。总经理想要在未来使用自己的安装人员而不是依靠外部的分包商。人力资源规划管理师罗德先生，决定通过确定经销商的销售量和安装员需求量的关系来预测人力资源的需求。他接触了全国各种规模的经销商，并且获得了以下信息：销售额（百万单位）安装人员数量1.041.572.092.5153.017思考题：（1）请你将以上数据标在图纸上，建立回归曲线。也就是说画一条穿过这些点的直线，各点与直线间距离为最小。（2）按预计销售额225万美元来预测安装人员的需求数量。（3）对于厨具业的性质和未来趋势，你认为罗德先生还应考虑哪些因素？为什么？1、画一条穿过这些点的中央的直线，建立回归曲线。（点与直线间距离为最小）00.51.01.52.02.53.03.5销售量（百万美元）21046812141618人数·····1.04411.5710.52.252.091842.51537.56.253.01751910å2iQ52å121å22.5å5210.45L¢==1025Q¢==2121252176.822.52102.5iiiiiQLQLbQQQ¢--?====¢--?邋邋10.46.8210.413.63.2aLbQⅱ=-=-?-=-3.26.8YX=-+iiQLiL安装人员数量iQ销售额（百万美元）2、当X(销量)=2.25百万美元时，Y（安装员）=-3.2+6.8×2.25=12.1（人）3、人力需求的预测，除考虑公司业务成长趋势外，还受到许多因素的影响，包括技术变化、消费者偏好变化和购买行为、经济形势、企业的市场占有率、政府的产业政策等。因为这些因素都会影响业务量的变动，而这些变动已与你原先所预测的有所差异，进而使你原先规划的人力需求出现了误差。故有必要将这些因素纳入评估项目之中。（四）人员比率转换分析法如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以用以下公式来计算：´组织业务量=人力资源数量人均生产率1=?计划期所需目前业务量+计划期业务量的增长量目前人均业务量（生产率增长率）员工数量指根据组织现在业务量和各类人员数量的比率来预测组织未来的业务量对各类人员的需求数量。××案例研究（2）—日新公司未来3年的人力资源需求状况如何？日新公司成立至今已有20年。2005年底公司员工人数200人，2005年营业额达3亿人民币，公司计划于3年后(2008年)达到年营业额10亿以上人民币，并使员工人数达500人，以达成公司目标。公司过去两年员工人数及分布如下表：2004年（人）2005年（人）副总经理11协理23经理45课长79组长／课员1215作业员130167总数156200思考题：1、假设3年后营业额目标为10亿人民币，其中营业增长率2006年、2007年和2005年都为50％。请你预测未来3年的人力资源需求。（员工产出价值2007年达170万人民币／人，2008年达200万人民币／人)。2、假设公司董事会要求直接员工(作业员)与间接员工(作业员以外之管理