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第五章培训开发(TrainingandDevelopment)所讲内容：§5.1培训开发概述§5.2培训开发的具体实施§5.3培训开发的主要方法§5.4职业生涯管理重点掌握知识点：1、培训开发的含义、意义及原则2、培训开发的分类3、培训开发的实施4、职业生涯、职业计划与职业管理的含义5、个人职业计划与企业职业管理§5.1培训开发概述一、培训开发的含义1、培训开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。2、对培训开发含义的准确理解，需要把握以下几个要点：（1）培训开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工。（2）培训开发的内容应当与员工的工作有关，且应当全面。（3）培训开发的目的是要改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效。（4）培训开发的主体是企业。二、培训开发的意义1、有助于改善企业的绩效。2、有助于增进企业的竞争优势。3、有助于提高员工的满意度。4、有助于培育企业文化。三、培训开发的原则1、服务企业战略与规划的原则。2、目标原则。3、差异化原则。4、激励原则。5、讲究实效的原则。6、效益原则。四、培训开发的分类1、按照培训对象的不同，可分为新员工培训（员工入职导向活动，教材P172）•意义：指引方向，尽快进入角色；培养员工的组织归属感。•组织：岗前教育阶段；岗上早期导向阶段。•内容：使新员工感受到受尊重；对组织与工作的介绍；发展前途与成功机会的介绍。在职员工培训：基层员工培训、中层员工培训和高层员工培训。2、按照培训形式的不同，可分为在职培训：不离开工作岗位，在实际工作过程中接受培训。脱产培训：离开工作岗位，专门接受培训。3、按照培训性质的不同，可分为传授性培训：指使员工掌握自己本来所不具备的内容的培训。改变性培训：指改变员工本来已具备的内容的培训。4、按照培训内容的不同，可分为知识性培训：以业务知识为主要内容的培训。技能性培训：以工作技术和工作能力为主要内容的培训。态度性培训：以工作态度为主要内容的培训。五、培训开发与人力资源管理其他职能的关系1、培训开发与职位分析的关系2、培训开发与人力资源规划的关系3、培训开发与招聘录用的关系4、培训开发与绩效管理的关系5、培训开发与员工关系管理的关系§5.2培训开发的具体实施培训开发实施步骤示意图培训前的准备培训的设计与实施培训迁移培训的评估和反馈一、培训前的准备（一）培训需求分析1、培训需求分析的思路培训需求分析主要来源于两个方面：一是企业层面的问题；二是个人层面的问题。培训需求分析最有代表性的观点是麦吉（McGehee）和塞耶（Thayer）于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析三种方法来确定培训的需求。培训需求的可能性培训需求的现实性培训需求的“压力点”•新员工进入•职位变动•顾客要求•引入新技术•生产新产品•企业或个人绩效不佳•企业未来的发展需求分析的结果：•是否需要培训？•在哪些方面需要培训？•企业培训的内容有哪些？•哪些人员需要培训以及需要什么样的培训？组织分析任务分析人员分析培训需求分析示意图（1）组织分析组织分析是在企业层面展开的。组织分析包括两个方面的内容：•一是对企业未来的发展方向进行分析，以确定企业今后的培训重点和培训方向。•二是对企业的整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点。通过组织分析，可以确定在企业层面需要进行什么样的培训。（2）任务分析任务分析的主要对象是企业内的各个职位。任务分析最主要的目的就是用于确定新员工的培训需求，此外，任务分析的结果也界定了在个人层面进行培训时培训内容的范围，这是设计课程时的重要依据。任务分析一般要按照下面四个步骤来进行：•首先，选择有效的方法，列出一个职位所需履行的工作任务的初步清单。•其次，对所列出的任务清单进行确认，这需要对以下几个问题做出回答：任务的执行频率如何？完成每项任务所花费的时间是多少？成功完成这些任务的重要性和意义是什么？学会这些任务的难度有多大？•再次，对每项任务需要达到的标准做出准确的界定，尽量用可以量化的标准来表述。•最后，确定完成每项工作任务的知识、技能和态度，即KSA。（3）人员分析人员分析是针对员工来进行的。人员分析包括两个方面的内容：一是对员工个人的绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求。二是根据员工的职位变动计划，将员工现有的状况与未来的职位要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。通过人员分析，能够确定出企业中哪些人员需要接受培训，以及需要接受什么样的培训。2、培训需求分析的方法最常用的方法有四种：观察法问卷调查法资料查阅法访问法（二）确保受训人员做好准备1、要使受训人员明白为什么要参加培训，以及参加培训所能带来的收益。2、要使受训人员相信自己能够学会培训的内容。3、要使受训人员具备进行学习的一些基本能力。讨论：初入职场的培训1、是否将培训看作是个人收益的一部分？培训vs.薪酬2、渴望哪些方面的培训？二、培训的设计与实施为了保证培训活动的顺利实施，需要制定出一个培训计划，来指导培训的具体实施。一般来说，一个比较完备的培训计划应当涵盖6个W和1个H的内容，即Why，培训的目标；What，培训的内容；Whom，培训的对象；Who，培训者；When，培训的时间；Where，培训的地点及培训的设施；How，培训的方式方法以及培训的费用。（一）培训的目标在设置具体的培训目标时，应当包括三个构成要素：1、内容要素，即企业期望员工做什么事情。内容要素可分为三大类：一是知识的传授，二是技能的培养，三是态度的转变。2、标准要素，即企业期望员工以什么样的标准来做这件事情。标准要素一定要界定得具体、清楚。3、条件要素，即在什么条件下要达到这样的标准。（二）培训的内容和培训的对象这两个项目都是培训需求分析的结果。需要强调的是，为了便于受训人员学习，一般都要将培训的内容编制成相应的教材。（三）培训者1、培训者的来源外部渠道内部渠道优点：培训者比较专业，具有丰富的培训经验没有什么束缚，可以带来新的观点和理念与企业没有直接关系，员工比较容易接受优点：对企业情况比较了解，培训更有针对性责任心比较强费用比较低可以和受训人员进行更好的交流缺点：费用比较高对企业不了解，培训的内容可能不实用，针对性不强责任心可能不强缺点：可能缺乏培训经验受企业现有状况的影响比较大，思路可能没有创新员工对培训者的接受程度可能比较低2、对培训者的基本要求（1）良好的品质关心（care）创造（creativity）勇气（courage）（2）完备的知识（3）丰富的经验（4）有效的沟通（四）培训的时间一般来说，培训时间的确定要考虑两个因素：一是培训需求；二是受训人员。（五）培训的地点和设施1、培训地点的选择，最主要的是要考虑培训的方式，应当有利于培训的有效实施。另外还要考虑培训的人数、培训的成本等因素。2、培训计划中还应当列出所需的设备。（六）培训的方法和费用1、在实践中，培训的方法有很多，不同的方法具有不同的特点，企业应根据自己的具体情况来选择合适的方法。2、培训费用预算，便于获取资金支持以保证培训的顺利实施，同时也是培训评估的一个依据。成人喜欢在“干”中“学”。成人是通过与原有知识的联系和比较来学习的。培训最好能运用实例。成人更倾向于在非正式的环境氛围中学习。培训应该增添多样性。培训应该能消除学习者的恐惧心理。培训师应该是学习的促进、推动者。明确学习目标。反复实践，熟能生巧。培训应该是一种引导启发式的学习。良好的初始印象能吸引学员的注意力。给予信息反馈。循序渐进，交叉训练。培训活动应紧扣学习目标。培训师要有激情。重复学习，加深记忆。成人学习的16条原理三、培训迁移（一）培训迁移的三种理论理论强调重点使用条件同因素理论培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测并且稳定，如设备使用培训推广理论一般原则运用于多种不同的工作环境工作环境的特点不可预测并且变化剧烈，如谈判技能的培训认知转化理论有意义的材料可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境（二）培训有效迁移的条件1、良好的氛围，培训迁移的环境因素，具有以下特征：任务提示：受训者所从事的工作的特点推动或者提醒受训者应用在培训中获得的新技能和行为。惩罚限制：不能让受训者因为运用了在培训中所学到的新技能和行为而受到公开打击。外在强化结果：受训者因为运用了在培训中所学到的新技能和行为而得到外在奖励。内在强化结果：受训者因为运用了在培训中所学到的新技能和行为而得到内在奖励。2、上级的支持，最重要的因素，表现在以下几个方面：鼓励受训者在工作中运用培训所学到的内容。当受训者没有意识到的时候，提醒他们在工作中运用培训所学到的内容。要给受训者提供机会，使他们能够在工作中运用培训所学到的内容。当受训者运用从培训中所学到的内容时，及时给予指导和反馈等。3、同事的支持，主要表现为：在一起相互讨论培训迁移的体验，分享成功的经验，吸取失败的教训，从而使培训迁移更有成效。其他同事在运用从培训中所学到的内容时，提供必要的帮助。鼓励其他同事在工作中运用从培训中所学到的内容等。四、培训的评估和反馈（一）培训评估的标准培训评估的标准就是指要从哪些方面来对培训进行评估，也可以说是培训评估的内容。这方面最有代表性的观点是柯克帕特里克（Kirkpatrick）的四层次评估模型。1、反应层，指受训人员对培训的印象，是否对培训满意。2、学习层，指受训人员对培训内容的掌握程度，他们在接受培训以后知识和技能的掌握是否有所提高以及有多大程度的提高。3、行为层，指受训人员在接受培训以后工作行为的变化，也可以看作是对学习成果的运用，在工作中是否改进了以前的行为，是否运用了培训的内容。4、结果层，指受训人员或者企业的绩效的改善，经过培训，员工和企业的绩效是否得到了改善和提高。在实践中，有些企业将培训的评估分为三个层次：1、一次评估，主要是针对培训本身来进行。2、二次评估，主要是针对培训内容的掌握来进行。3、三次评估，主要是针对培训的实际效果来进行。对于培训评估的标准，还可以从两个大的方面进行考虑：1、培训的效果，即培训是否实现了预定的目标。2、培训的效率，即培训是否以最有效的方式实现了预期的目标。（二）培训评估的设计培训评估的设计就是指应当如何来进行培训的评估，包括选择评估的方法和设计评估的方式。1、评估的方法反应层：问卷调查法、访谈法、观察法等学习层：测试、问卷调查、现场模拟、座谈会等行为层：绩效考核、观察法、访谈法等结果层：投资回报率、绩效考核结果、企业运营情况分析等2、评估的方式培训后测试：多用于反应层对受训人员进行培训前后的对比测试：多用于学习层将受训人员与控制组进行培训前后的对比测试：多用于行为层和结果层§5.3培训开发的主要方法一、在职培训1、学徒培训2、辅导培训3、工作轮换4、教练培训5、工作实习等二、脱产培训1、授课法2、讨论法3、案例分析法4、角色扮演法5、工作模拟法6、网络培训法7、试听法8、公文框处理训练9、行为模拟法10、敏感性训练等§5.4职业生涯管理一、职业管理的有关概念1、职业生涯定义之一：职业生涯就是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。定义之二：以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。2、职业计划从个人层次看，是指个人制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。从企业层次看，是指企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发