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连锁企业人力资源规划与企业战略最相关的人力资源管理工作第一节人力资源规划概述第二节人力资源需求预测第三节人力资源供给预测第四节人力资源规划管理决策导入案例Q公司成立于1995年，1997至1999年高速扩张，2000年初放缓脚步，1.高速扩张后管理人才紧缺，管理机制出了一些问题。2.未来的投资领域和发展方向在哪？2000年以完善公司内部管理为基础，优化企业的人力资源为关键，找了一家咨询公司对公司进行诊断和咨询，整理出了公司的战略发展计划：愿景：致力于成为高效、优质、服务良好的公司，建立以管理和先进研发技术为核心竞争力的光通讯产品供应商。使命：享受沟通的快乐战略：1、整合企业价值体系，创建具有Q公司特色的企业文化2、以优良的办公和内部环境吸引人，建设高绩效的管理团队，合理配置人力资源；3、以客户服务为中心，建立优质服务体系；……人力资源战略目标1、人员规划：2000年－1980人；01年－2200人；02年－2500人；03年－2800人；04年－3000人2、人员素质结构比例：2004年：博士1%；硕士5%；本科10%；大专40%；中专（包括技校和高中）30%；其它14%3、人员总体结构比例：管理人员12%；技术人员20%；生产人员50%；生产幕僚8%；其它10%4、员工培训：管理干部全年不低于80h；技术、管理职员全年不低于60h；一般员工全年不低于30h5、员工流失率不低于3%，不高于8%6、工资调整幅度：结合公司经营情况及上一年的目标完成情况，公司总体工资按2%的比例上浮。第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的定义一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。实现组织人力资源供给和需求的平衡■连锁企业人力资源规划的概念连锁企业人力资源规划，是指连锁企业科学地预测、分析其在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人才，使组织和个体能得到长远利益的计划。连锁企业人力资源规划的目标确保企业在适当的时间和不同的岗位获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）•满足变化的企业对人力资源的需求•最大限度地开发利用企业现有人员的潜力，使企业及员工需要得到充分的满足二、人力资源规划的作用有利于企业制定长远的战略目标和发展规划有助于管理人员预测员工短缺或过剩情况有利于人力资源管理活动的有序化有助于降低用人成本有助于员工提高生产力，达到企业目标按照规划的期限按照计划的范围按照计划的性质一年以下的短期计划企业整体人力资源计划战略性人力资源计划（也叫人力资源规划）五年以上的长期计划部门人力资源计划战术性人力资源计划一年至五年的中期计划某项任务或工作的人力资源计划三、人力资源规划的种类四、人力资源规划的内容2、业务规划1、总体规划经营战略人力资源规划人力资源需求预测人力资源供给预测需求与供给比较需求=供给限制雇佣调整劳动时间提前退休解雇招聘选择五、人力资源规划过程劳动力不足劳动力过剩六、影响人力资源规划的因素１．内部因素：（１）企业目标的变化；（２）员工素质的变化；（３）组织形式的变化；（４）企业最高领导层的理念。２．外部因素：（１）劳动力市场的变化；（２）政府相关政策的变化；（３）行业发展状况变化。案例：Y时代蓄势待发企业战略与相应人力资源规划举例企业战略例子人力资源规划收缩（缩减开支）通用汽车解雇、降薪、提高生产率、工作再设计、重新谈判劳动协议增长英特尔大量招聘和雇佣、快速提升工资、职位创造、扩展培训和发展计划复兴克莱斯勒管理下的流动、选择性解雇、组织发展、调动/重新安置、提高生产率集中肯德基专业化的职位创造、削减其他工作、专业化的培训收购通用电气选择性解雇、调动/安置/工作合并、上岗引导和培训、管理文化过度中国企业人力资源规划现状普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源规划的开发和整合有赖于企业战略的确立与明确。但是，目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。七、连锁企业人力资源规划程序3、对企业人力资源需求及供给进行预测1、弄清企业战略决策及经营环境4、制定人力资源开发、管理的总计划及业务计划5、对人力资源计划执行过程进行监督，分析评价计划质量，找出计划不足，给予适当调整。2、弄清企业现有人力资源状况人力资源规划的程序人力资源规划的步骤模型1.收集信息A外部经济环境B内部1经济:总体状况和特定行业状况1发展战略2技术，竞争2现有人力资源状况3教育发展趋势3跳槽率和流动情况4类比和最好的经验的信息5劳动力市场6人口和社会发展的趋势7政府政策法规II续2.预测人力资源的需求A短期和长期B全部及各个岗位3.预测人力资源的供给A内部供应B外部供应4.制定计划并实施A增加或减少劳动力规模C发展接替计划B改变技能搭配D发展职业计划5.计划过程的反馈A预测准确吗?B计划能否满足需求?人力资源规划程序企业的战略决策产品组合市场组合竞争重点市场区域范围企业的经营环境人员、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率I需求分析II供给分析内部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升退休降职辞职平调休假解聘内部供给预测外部供给预测需求预测需求数量、质量层次结构供给数量、质量层次结构计划的制定与实施计划的控制与评估人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业偏好户籍制度组织外部因素组织内部因素人力资源因素比较第二节人力资源需求预测一、人力资源需求预测的定义三、人力资源需求预测步骤四、人力资源需求预测的方法二、人力资源需求调查一、人力资源需求预测的定义对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量的预测影响需求的因素-外部挑战，如技术替代，设备更新-组织内需求，如公司重组-员工本身的因素，如员工流动比率，旷工二、人力资源需求调查3、知识和技能的必备性1、工作和岗位的必要性4、劳动力成本的影响性5、劳动效率与技术发展变化的趋势2、人员数量的合理性根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论该统计结论作为现实人力资源需求根据企业发展规划，确定各部门的工作量根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计该统计结论为未来人力资源需求对预测期内退休的人员进行统计根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测三、人力资源需求预测的步骤四、人力资源的需求预测的方法1、人力资源需求预测的定性方法（1）经验预测法经验预测法就是根据人力资源管理部门以往的经验对人力资源需求进行预测的办法。自下而上预测法(Bottom-up,orUnit)每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。（2）德尔菲法(Delphitechnique)：获得专家（从普通员工，基层管理者到高层经理，可以来自组织内外）对问题的一致意见的程序化方法。P92自上而下预测法：由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划德尔菲法(Delphitechnique)有结构的专家预测法主持人要求专家（通常6-12人）背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素要求专家估计组织对人力资源的需求主持人收集各专家提供的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家专家修改各自的估计重复此过程,直至达成一致（根据设置的一致性标准）四、人力资源的需求预测的方法2、人力资源需求预测的定量方法（1）动态平均法它是根据过去历年来的人力资源实际需求，按时间，用一定的平均方法计算未来人力资源的需求预测值。在实际操作中，又可以分为移动平均法和平滑指数法。（2）动态回归法动态回归法也是根据过去历年来的人力资源实际需求来预测未来人力资源需求的方法，但它是通过建立人力资源需求时间序数的回归方程式来计算未来人力资源需求的预测值的。四、人力资源的需求预测的方法2、人力资源需求预测的定量方法（3）转换比率法转换比率法的目的，是将企业的业务量转换为人力的需求。转换比率分析法的操作过程如下：首先估计组织中关键岗位所需的员工数量，然后根据这一数量估计辅助人员的数量，从而得出企业的人力资源总需求。企业经营活动规模的估计方法是：经营收益＝人均生产率×人力资源数量销售收入＝每位销售员的销售额×销售员的数量产出水平＝生产的小时数×单位小时产量运行成本＝每位员工的人工成本×员工的数量案例分析：背景材料制定良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对夫妇，对此有着清醒的认识。陈家华和李蓉在1981年建立了蓉华出版公司，至1997年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1997年它已经不再有效，陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得上8点就在办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽搁，对于当初设计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。陈家华和李蓉夫妇认识到这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。其次，设立了一个出版委员会负责监管这些分部。陈家华和李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按蓉华的总战略运作。这些结构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在的总共出版14种刊物，年销售额达到近5千万元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%年增长率目标不断的增加。1、组织结构调整的特点?2、作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？第三节人力资源供给预测一、人力资源内部供给来源二、企业人力资源供给预测技术一、人力资源供给来源内部：组织内部所有的员工1资料库技能清单（Skillsinventories)：记录员工的经验、背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统人力资源信息系统（HRIS）：所有有关员工及岗位的信息2内部供给分析(现有人员保持能力、现有人员的内部流动、现有人力主要的分析与利用）3管理继任计划(Managementsuccessionplan)外部劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势技能清单HRIS组织人员流动的模型A：向上流动，如晋升，成熟B：发展和向上流动，C：平行流动，如工作轮换，个人多样化技能的发展D：外部招募E：损耗，如年龄原因，其他发展机会，新技术高层DCADEB二、企业内部人力资源供给预测技术1、技能清单技能清单是用来反映员工工作能力特征的一张列表，这些特征包括教育水平、培训背景、技术水平、已经通过的考试、持有的证书、主管的能力评价、职业兴趣等。二、企业内部人力资源供给预测技术1、技能清单根据技