集团人力资源部XXXX年HR工作规划

2014年HR工作规划集团人力资源部2013年12月18日集团战略系统全局工作计划阶段工作可持续发展阶段性成长2014年集团人力资源工作计划主导思想人力资源精益化管理SOP人力资源营销式服务HRP2014年集团人力资源工作关键词人才培育与梯队建设TRAINING2014HRACTIONKEYWORDS2014集团公司上市年可持续的人才发展企业文化的内化管理规范与标准人才的数量与质量企业品牌提升管理要求提高经营规模扩大对人力资源管理的要求上市对集团的意义2014年集团人力资源工作计划思路说明市场驱动：近年来集团业绩的高速发展需要更多更具胜任力的管理人员填补空缺最低工资标准作为薪酬基础的一个重要指标，它的大幅度上调导致一系列与薪酬挂钩的相关数据（包括社会平均工资、社保缴费基数、工资集体谈判、企业工资指导价等）的上涨。城市20112012增长率2013增长率上海960112017%128014%北京80096020%116021%广州860103020%130026%深圳特区1000110010%132020%深圳特区外900110022%132020%天津82092012%116026%南京85096013%114019%杭州960110015%131019%济南76092021%110020%武汉70090029%9000%东莞77092019%110020%2014年集团人力资源工作计划思路说明成本驱动：不断上涨的人工成本投入需要通过加强管理和内部人才培养与技能提升来加大人效产出2014年集团人力资源体系工作项目计划项目2014年度绩效目标时间结点1人力资源费用管控1严格审定各公司上报的年度人员计划和人工成本预算，每月15提交集团领导及董事会相关差异分析报表，确保2014年度集团人力成本总额控制在预算目标值上下10%范围内。全年22014年3月31日前制订完成集团各项人效管理预警三级指标,并导入HR-BI系统，实现人工成本智能化控制。全年2绩效管理落实1依据2014年集团及各公司经营目标，2014年2月底完成集团全部岗位绩效指标完善与调整，做到全员KPI,每一位员工均与其上级签订本年度绩效承认书。2014年2月2严格执行集团绩效考核强制分布制度，于2014年4月底前落实完成绩效10%D等人员的淘汰处置。2014年3月3为体现全员营销理念，更地服务生产及销售一线，2014年将职能部门服务满意度纳入职能体系KPI，2014年12集团将组织职能部门服务满意度考核评比，与年终奖金挂钩。2014年12月42014年2月完成制定公司总经理、副总经理、业务负责人、CFO、HRD的年度绩效述职制度，规范述职内容及述职评议标准，提升管理要求。2014年集团人力资源体系工作项目计划项目2014年度绩效目标时间结点3培训及储备人才梯队培养12014年2月启动集团中高阶梯队人员培养项目，每年每人完成5门课程及相应实践式培训项目，确保两年内完成30名中高阶梯队人员培养计划。2014年2月22014年4月前完成集团关键岗位人才盘点及人才库的建立。2014年4月32014年2月始为每位梯队人员建立完整的成长档案，制订成长档案管理标准，集团人力资源部定期检查。全年42014年9月30日前完成集团MT培训全流程模板，指导交付集团各公司复制运用。2014年9月52014年4月底前完成新员工集团企业文化培训模版课件开发，5月底前完成各公司2名企业文化课程培训师的培训。2014年4月底前62014年组织大小规模2场领导力主题活动(含越南峰会）2014年5月及9月7集团所有授证讲师于2014年11月底前完成1师1课计划，12月集团组织优秀课件及优秀讲师的评比。2014年底管理梯队与员工成长阶梯高管层高级经理层中级经理层基层经理及骨干员工副总、总经理总监经理主管人才竞争态势不是短时间的竞争，而是一种长期的竞争态势。在一定程度上企业间人才的竞争转化为了人才储备、培养的人才梯队建设机制的竞争。2014年2月启动高中阶管理干部梯队培养项目•依据20：80原理确定高中阶梯队学员总数为30人，培养周期为2年，每2年滚动培养。•初选：上级推荐原则：由所属体系最高负责人负责推荐•初审：HR通过能力盘点与评估，确定基本资格、绩效评估、素质测评符合•核定：集团HR与业务最高负责人确定梯队选送名单，交集团领导最后批准培养计划人才盘点持续不断晋升发展每年一次资格制度人才选拔沟通反馈根据人才盘点月、季度、半年度随时2014年2月启动高中阶管理干部梯队培养项目10FKPP选才模型FKFoundationEstimate基本条件测评Key-abilityEstimate测评PotentialEstimate潜能测评胜任岗位所必备的工龄、学历等硬性基本条件可通过人员档案进行分析人员综合素质和潜质，可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。胜任岗位所需的核心能力及通用能力，可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。、素质测评2013年2月启动高中阶管理层梯队培养项目PerformanceEstimate绩效考核人员的绩效结果，可通过历年的绩效考核结果进行评定。PP112019/9/16卓越/成长留原职并交付艰巨任务未来有希望重用全面/成长提升绩效是关键,可委以拓展性工作,可跳入方格2卓越/转型优等人才、重用、提升全面/转型未有明显绩效前维持职位非全面/成长未来难测：舍弃卓越/熟练:维持现职但须表彰贡献/参与培训他人全面/熟练两条路供选可能为现职佼佼者,亦可降职,需给予训练以提高潜能.非全面/熟练劣等人员：辞退非全面/转型新提升会得此评级需给予培训提升绩效,方格1晋升后会到此格.如非此因则淘汰136245897转型成长熟练•卓越绩效全面绩效非全面绩效潜力绩效九宫图人员定位模型2013年2月启动高中阶管理层梯队培养项目最高学历人数占比硕士79.7%本科3751.4%大专2534.7%高中34.2%总计72100.0%年龄人数占比25岁≤Y＜30岁1318.1%30岁≤Y＜35岁2230.6%35岁≤Y＜40岁1926.4%40岁≤Y＜45岁811.1%45岁≤Y＜50岁45.6%50岁以上56.9%无效年龄11.4%总计72100.0%2013年集团中高层管理人员素质及能力测评结果说明序模块说明1管理素质从管理者胜任素质出发，考察了态度动机、行为风格、个性成熟度及人际合作四大方面的包含成功愿望、压力管理、人际敏感、感召力等15项管理者胜任素质。2管理技能管理技能测验考察管理者的四种管理职能（计划、组织、领导、控制）所需要具备的四种管理技能：计划管理技能（战略规划（高层）、战略理解与执行（中层）、目标设置、规划安排、时间管理）、组织管理技能（任务分配、授权管理、团队管理）、领导管理技能（决策判断、激励推动、培养下属、沟通协调、人际关系）、控制管理技能（监查反馈、应变调控、绩效管理）共由19种基本管理能力3管理风格考察管理人员的管理风格。4能力倾向言语理解能力、资料分析能力、逻辑推理能力、问题解决能力5职业价值观考查管理人员的个人价值观、对工作认可方式等。2013年集团中高层管理人员素质及能力测评结果说明集团经理级含以上管理人员测评结果简报测评项目平均分能力倾向6.4管理素质6.7管理技能5.4综合指数6.17•测评结果显示，集团中高层管理人员的综合指数为6.17，代表综合素质居中，在部分胜任力上表现较好；•其中管理素质和能力潜力的均值分别为6.7和6.4，属中高位值，代表集团现职管理人员总体来讲具备较好的管理素质与发展潜力，管理人员发展素质基础与发展潜力良好。•其中管理技能均值仅为5.4，处中值水平。因管理技能中包含的维度指标是管理人员必须具备的核心胜任力，对管理绩效的影响较高，而管理技能的提升的主要途径是培训与经验积累，意味着2013年及以后若干年，对管理人员管理技能的培训是集团人才战略的一项重点任务。中管人员管理技能诊断管理技能维度平均分得分范围大均值5.3战略理解与执行5.55.5-6.9分目标设置5.24.0-5.4分规划安排5.44.0-5.4分时间管理5.55.5-6.9分任务分配5.34.0-5.4分授权管理4.74.0-5.4分团队管理4.44.0-5.4分决策判断5.44.0-5.4分激励推动5.55.5-6.9分培养下属5.85.5-6.9分沟通协调5.95.5-6.9分人际关系5.24.0-5.4分监查反馈6.05.5-6.9分应变调控5.24.0-5.4分绩效管理5.55.5-6.9分计划管理5.44.0-5.4分组织管理4.84.0-5.4分领导管理5.55.5-6.9分控制管理5.65.5-6.9分均值范围指标均值分布高值：7-10分0中高值：5.5-6.99中值：4.0-5.4分10低值：0-3.9分0总计19高管人员管理技能诊断管理技能维度平均分得分范围大均值5.4战略理解与执行5.75.5-6.9分目标设置4.74.0-5.4分规划安排5.55.5-6.9分时间管理5.44.0-5.4分任务分配5.14.0-5.4分授权管理5.55.5-6.9分团队管理5.55.5-6.9分决策判断5.44.0-5.4分激励推动5.14.0-5.4分培养下属5.55.5-6.9分沟通协调5.75.5-6.9分人际关系5.65.5-6.9分监查反馈6.95.5-6.9分应变调控5.55.5-6.9分绩效管理4.64.0-5.4分计划管理5.34.0-5.4分组织管理5.44.0-5.4分领导管理5.44.0-5.4分控制管理5.65.5-6.9分均值范围指标均值分布高值：7-10分0中高值：5.5-6.910中值：4.0-5.4分9低值：0-3.9分0总计19培训需求诊断结果中管层培训重点2014中高级管理人员管理技能强化年高管层培训重点.目标设置4.7时间管理5.4任务分配5.1决策判断5.4激励推动5.1绩效管理4.6计划管理5.3组织管理5.4领导管理5.4目标设置5.2规划安排5.4任务分配5.3授权管理4.7团队管理4.4决策判断5.4人际关系5.2应变调控5.2计划管理5.4组织管理4.8发现差距制定计划由测评结果可以得出，集团中高级管理人员在核心管理技能上存在较大差距，培养的首要任务是发现培养的差距ExposureExperienceEducationEducation10％课堂学习E-LEARNING等讲师及专家辅导答疑Experience70％主题任务行动学习项目实践轮岗锻炼一对一高管带教参观学习Exposure20％晨会五分钟演讲(5minutesdrill)论文答辩头脑风景经验交流与导师一起工作参加上一层会议2014年高中阶管理层梯队培训的３Ｅ模型2013年梯队培养计划是融培训发展与继任功能为一体的领导力全面提升计划。整合多方资源，集中优势引入多种培训方式，综合使用课堂授课、主题任务、行动学习、管理实践项目、高管教练、专家辅导、论文、户外拓展、内部经验交流、参观学习、轮岗锻炼等多形式培训方法，力争使培训效果最大化。高层管理人员实践式培训内容实践项目内容项目责任人1.高管人员必知事项财富集团的企业文化与特色如何制订企业战略与目标计划决定成败（如果制定行动地图）绩效管理PDCA管理者如何成为培训者质量体系的建立与维护其它2.管理人员必须掌握的八项人力资源知识组织架构的规划与设计人力规划的重要性选育用留的技术与艺术员工职业生涯如何进行梯队建设与人才储备2014年高中阶管理层梯队培训2014年高中阶管理层梯队培训中层管理人员实践式培训内容实践项目内容责任人1.谈判技术各类业务情境下的谈判术2.营销管理市场调研销售计划销售分析广告的重要性3.执行力如何设定工作目标如何进行计划与控制制度提升执行力细节决定成败如何合理调配人员4.沟通何为有效的沟通如何与上级及下级沟通如何主持会议2014高中阶管理层梯队培养计划的亮点•培训需求的针对性与培训方式的多样性、培训效果的可测性。•提供学习平台“把学习融入工作中”，强调从“干中学”的概念。通